IT Services 2010 
Umsatz Mio.  595  1,7 
davon Auenumsatz Mio.  232  4,9 
Operatives Ergebnis Mio.  10  37,5 
Vgl. operative Marge % 1,8 1,0 P. 
Segmentergebnis Mio.  6 
EBITDA Mio.  45  16,7 
CVA Mio.  23 
Segmentinvestitionen Mio.  36  30,8 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 2 935  3,0 
Der Lufthansa Konzern im berblick Zahlen 2010 


Passage Airline Gruppe Die Fluggesellschaften 
der Passage Airline Gruppe nutzten die positive 
Nachfrageentwicklung. Die Passagierzahlen 
wurden deutlich erhht, gleichzeitig setzten die 
Airlines ihr Kostenmanagement fort und realisierten 
wichtige Synergien. Mit gesteigerter Ertragskraft 
konnte trotz Sonderbelastungen wieder 
ein ordentlicher operativer Gewinn erzielt werden. 

Logistik Strker noch el die Ergebniswende 
in der Logistik aus. Lufthansa Cargo protierte 
besonders vom Aufschwung der Weltwirtschaft 
und dem deutschen Exportboom. Die Ergebnissicherungsmanahmen 
aus den Vorjahren 
zeigten weiterhin deutliche Wirkung. Nach 
einem Vorjahresverlust erwirtschaftete Lufthansa 
Cargo 2010 einen Rekordgewinn. 

Technik Lufthansa Technik war als Sptzykliker 
2010 einer noch verhaltenen Nachfrage im 
MRO-Markt ausgesetzt. Dank hherer Produktions
exibilitt und erweiterter Produktpalette 
konnte sie jedoch den Wachstumspfad fortsetzen 
und den Umsatz steigern. Lufthansa Technik 
erzielte abermals einen hohen operativen 
Gewinn, der jedoch erwartungsgem unter 
dem Rekordniveau des Vorjahres lag. 

IT Services Lufthansa Systems bietet IT-Lsungen 
fr die Airline-Industrie und konnte in einem noch 
schwierigen Industrieumfeld neue Kunden und 
Auftrge gewinnen. Dennoch blieben Umsatz 
und Ergebnis unter Druck. 2010 wurde daher ein 
Programm zur Neuausrichtung des Unternehmens 
initiiert. Manahmen zur Kostensenkung 
und Umsatzsteigerung sollen die Wettbewerbsfhigkeit 
nachhaltig strken. 

Catering LSG Sky Chefs konnte durch eine 
Angebotserweiterung und Partnerschaften 
ihre Weltmarktfhrerschaft im Airline-Catering 
besttigen und den Umsatz steigern. Der 
ope rative Gewinn lag sogar ber dem durch 
Einmaleffekte geprgten Vorjahreswert. Dabei 
protierte das Geschftsfeld von den wachsenden 
Passagierzahlen sowie der Erholung 
im Premium-Segment. 

27,3 

Umsatz 
in Mrd. EUR 

876 

Operatives Ergebnis 
in Mio. EUR 

1.625 

Free Cashow 
in Mio. EUR 

71 

Cash Value Added 
in Mio. EUR 

39,2 

Total Shareholder 
Return in Prozent 

Kennzahlen Geschftsfelder 

Passage Airline Gruppe 2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  20 912 24,5 
davon Auenumsatz Mio.  20 233 24,7 
Operatives Ergebnis Mio.  436  
Vgl. operative Marge % 3,0 2,2 P. 
Segmentergebnis Mio.  572  
EBITDA1) Mio.  2 601 81,9 
CVA Mio.   198 71,4 
Segmentinvestitionen Mio.  2 047 7,9 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 57 157  1,6 
1) Vor Ergebnisbernahme anderer Gesellschaften. 

Logistik 2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  2 795 43,3 
davon Auenumsatz Mio.  2 770 43,7 
Operatives Ergebnis Mio.  310  
Vgl. operative Marge % 11,4 19,4 P. 
Segmentergebnis Mio.  330  
EBITDA Mio.  445  
CVA Mio.  233 
Segmentinvestitionen Mio.  21  16,0 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 4 517 0,6 
Technik 2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  4 018 1,4 
davon Auenumsatz Mio.  2 373 3,3 
Operatives Ergebnis Mio.  268  15,2 
Vgl. operative Marge % 7,4 0,9 P. 
Segmentergebnis Mio.  319  3,6 
EBITDA Mio.  412  5,5 
CVA Mio.  172 4,9 
Segmentinvestitionen Mio.  67  44,6 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 20 159 1,8 
Vernderung 
in % 
Catering 2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  2 249 7,0 
davon Auenumsatz Mio.  1 716 8,0 
Operatives Ergebnis Mio.  76 5,6 
Vgl. operative Marge % 3,4 0,1 P. 
Segmentergebnis Mio.  87 16,0 
EBITDA Mio.  174 45,0 
CVA Mio.  28 58,8 
Segmentinvestitionen Mio.  38  34,5 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 28 499 0,4 

Mit Weitblick die Zukunft gestalten 

Auf solider Basis  und doch immer einen Schritt voraus: Es ist genau diese 
Kombination, die uns auf Erfolgskurs hlt. Die Luftfahrt ist und bleibt ein 
Wachstumsmarkt, in dem wir unsere wirtschaftliche und qualitative Weiterentwicklung 
in einem herausfordernden Umfeld fortsetzen. So werden wir 
auch in Zukunft unserem Qualittsanspruch gerecht  mit einer exzellenten 
Marke, einem starken Verbund von Airlines und Dienstleistungsgesellschaften, 
nachhaltiger Wertschaffung und hoher Innovationskraft. 


Christoph Franz 
Vorstandsvorsitzender seit 1. Januar 2011 
Wolfgang Mayrhuber 
 !"#$%&'#(!"#)$*+&'+",-)#,./012+*+3-+",45/5
K19A5$%5(4$L'@&6-'M($8(::!(4N'>( )<*(,%(K$,>-%/,'D@-%OP20-''-,D@(5-boren, 
war von Juni 2003 bis Dezember 2010 Vorsitzender des Vorstands 
der Deutschen Lufthansa AG. Nach dem Maschinenbaustudium an der 

QR@-'-%(S-D@%,2D@-%(T&%+-29-@'$%20$90(H0-L'OP20-''-,D@(21=,-($8(T911'. 
I%20,0&0-O?$%$+$(=$'(K19A5$%5(4$L'@&6-'(<;(#$@'-(AU'(V&A0@$%2$(0N0,5!. 


Als Projektleiter trug er Anfang der 90er Jahre mageblich zur Sanierung 
des Konzerns bei. Im Oktober 1994 folgte die Berufung zum Vorsitzenden 
des Vorstands der neu gegrndeten Lufthansa Technik AG. Am 

1. April 2002 wurde er zustzlich stellvertretender Vorstandsvorsitzender 
+-2(V&A0@$%2$(W1%>-'%2!(78( X!"#&%,(:;;Y(U6-'%$@8(-'(+$2(780(+-2. 


Vorstandsvorsitzenden. Schwerpunkte der Konzernentwicklung unter 
seiner Leitung lagen neben dem Ausbau der Star Alliance auf dem Auf-
bau eines Airline-Verbunds durch Zukufe und Integration anderer 
Gesellschaften sowie die Strkung der brigen Geschftsfelder. 

Christoph Franz, geboren am 2. Mai 1960, ist seit dem 1. Januar 2011 
Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa AG. Nach dem Studium 
zum Wirtschaftsingenieur in Deutschland, Frankreich und den USA 
begann er 1990 seine Karriere bei der Deutschen Lufthansa AG in zahlreichen 
Projekten in den Bereichen Strategie, Verkauf und Controlling. 
Dabei war er wesentlich an der Sanierung des Unternehmens in den 
1990er Jahren beteiligt. 1994 wechselte er zur Deutschen Bahn AG. 

78( !"#&9,(:;;<(=&'+-(-'(>&8(?@,-A(BC-D&0,E-(FAGD-'(+-'(H=,22(I%0-'.
((%$. 


tional Air Lines AG berufen. Zum 1. Juni 2009 folgte die Berufung zum 
stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Lufthansa AG 
und in Personalunion der Vorsitz im Lufthansa Passagevorstand. Im September 
2010 wurde Christoph Franz mit Wirkung vom 1. Januar 2011 
vom Aufsichtsrat zum Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Lufthansa 
AG bestellt. 

Stefan Lauer Stephan Gemkow 
Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor, 
Ressort Verbund-Airlines und Konzern-Personalpolitik 


Stefan Lauer, geboren am 24. Mrz 1955, ist seit dem 1. August 2000 
Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG. Nach dem zweiten 
juristischen Staatsexamen 1983 trat er in den Dienst des Magistrats der 
Stadt Frankfurt. 1986 wurde er Leiter des Bros des Oberbrgermeisters. 
Am 1. Januar 1990 bernahm er bei der Deutschen Lufthansa AG die 
Leitung der Abteilung Fhrungskrftebetreuung. Anfang 2000 wurde er 
Vorsitzender des Vorstands der Lufthansa Cargo AG, nachdem er seit 

 !"#$%&$'( ))*(+,-(.&%/0,1%(+-2(31'20$%+2(4$'/-0,%5(&%+((3-'0',-6(+-'. 


Lufthansa Cargo AG innehatte. Neben seinen Aufgaben im Lufthansa 
Vorstand ist Stefan Lauer Mitglied des Prsidiums der BDA und des BDI. 
Auerdem ist er Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Gesellschaft 
fr Personalfhrung. 

Vorstandsmitglied, Ressort Finanzen und Aviation Services 

Stephan Gemkow, geboren am 23. Januar 1960, ist seit dem 1. Juni 
2006 Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG. Der Diplom-
Kaufmann arbeitete ab 1988 als Unternehmensberater bei der BDO 
Deutsche Warentreuhand AG. Seine Karriere bei Lufthansa begann 1990 
im Bereich Konzernorganisation und Strategische Unternehmensentwicklung. 
Nach verschiedenen Managementpositionen im operativen 
Bereich wurde er 1994 als Area Sales Manager in Washington D.C. ttig. 

 ))*(U6-'%$@8(-'(+,-(V-,0&%5(+-2(T-'-,D@2(I%E-201'((Z-9$0,1%2M(:;; (+,-. 
V-,0&%5(+-'((W1%>-'%G%$%>-%M(6-E1'(-'(:;;<(,%(+-%(31'20$%+(+-'(V&A0@$%2$. 


Cargo AG berufen wurde. Neben seinen Aufgaben im Lufthansa Vor-
stand nimmt Stephan Gemkow den Vorsitz im Aufsichtsrat zahlreicher 
Konzerngesellschaften wahr. Stephan Gemkow ist darber hinaus Mitglied 
der Brsensachverstndigenkommission. 

Carsten Spohr 
Ab 1. Januar 2011 Vorstandsmitglied, 
Ressort Lufthansa Passage 

Carsten Spohr, geboren am 16. Dezember 1966, ist seit dem 1. Januar 
2011 Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG und Vorsitzender 
des Lufthansa Passagevorstands. Nach dem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur 
erwarb Spohr die Verkehrspiloten-Lizenz und absolvierte 
im Anschluss das Trainee-Programm der Deutschen Aerospace AG. 
1994 kehrte Spohr zur Deutschen Lufthansa zurck und bernahm die 

V-,0&%5(+-2([-'21%$98$'/-0,%52!(31%( ))\(6,2( ))X(=$'(-'($92(Z-A-'-%0. 


des Vorstandsvorsitzenden ttig, bis er im August 1998 die Leitung 

+-2(Z-5,1%$9J[$'0%-'J4$%$5-8-%02(U6-'%$@8!(I8(F/016-'(:;;<(=&'+-. 


Carsten Spohr in den Bereichsvorstand der Lufthansa Passage berufen. 
4,0((K,'/&%5(E18( \!(#$%&$'(:;;*(=&'+-(-'(>&8(31'2,0>-%+-%(+-2(31'stands 
der Lufthansa Cargo AG ernannt. Im September 2010 bestellte 
der Aufsichtsrat ihn zum 1. Januar 2011 zum Mitglied des Konzernvorstands 
und Vorsitzenden des Lufthansa Passagevorstands. 


Weitblick 



Die Deutsche Lufthansa AG beweist 


Weitblick: Zielstrebig verfolgen 
 !"#$%&'"'%#($"&)#*'"#+,%#%-.//-01!2'3#$%*#4",51-60'3#7-./&1$3. 


geprgt ist. In den vergangenen Jahren haben wir trotz der Krise unsere 
fhrende Position in den 


Wachstumsmrkten auf der Langstrecke 
ausgebaut und unseren Marktanteil auf der Kurz- und Mittelstrecke sta
 !"!#!$%&'()* $!(+,--&$-(.!%(/!$(0%,1&* !"!&2&(3-#$%$#(4$#5627&#(/$3&"!56. 
verbessern. Mit exzellenten 


Produkten 
befriedigen wir die gestiegenen 
Kundenbedrfnisse in einem vernderten Wettbewerbsumfeld. Dabei 
setzen wir auf unser Erfolgsmodell einer modularen Airline-und Aviation-
Gruppe, die im 
Verbund 
jeden Unternehmensteil leistungsfhiger 
macht: In einem starken Konzern mit Grenvorteilen, einem weltweiten 
Netzwerk mit konsequenter Synergienutzung sowie einem systematischen 
Wissenstransfer knnen die Verbund-Airlines und die Service-
Geschftsfelder ihre individuellen Strken besser ausspielen. Durch 
kontinuierliches Streben nach Sicherheit, Qualitt und Innovationen, 
die unser Geschft gesellschaftlich nachhaltiger und umweltvertrglicher 
machen, verbessern wir mit 
Spitzentechnologie 
unsere 
Chancen im Markt. 


Wachstum auf der Langstrecke: 
Destination Rio de Janeiro in Sdamerika. 


Der Weitblick, die richtigen 
Wachstumschancen zu nutzen. 

// Den Blick stets nach vorn zu richten und Potenziale auszuschpfen  das 
zeichnet unsere Strategie aus. Der Erfolg zeigt sich im Ausbau unserer Spitzenposition 
auf der Langstrecke und der Sicherung des Marktanteils im Europa-
verkehr ebenso wie in der dynamischen Erholung unseres Frachtgeschfts. 


Mrkte 



Balance halten // Flexibilitt zhlt zu unseren grten 
Strken. In der Krise notwendig gewordene Vernderungen 
haben wir aktiv gestaltet  etwa durch Restrukturierungen 
im Kontinentalverkehr, wie zum Beispiel mit dem Projekt EU- 
DIRection, durch das die Stckkosten im dezentralen Verkehr 
reduziert werden. Auch in unseren weiteren Geschftsfeldern 
und bei unseren Verbund-Airlines treiben wir Kostenmanagement- 
und Sanierungsprojekte energisch voran. Gleichzeitig 
strken wir unsere Marktposition und nutzen gezielt Wachstumschancen, 
indem wir zum Beispiel unsere Flotte weiter modernisieren 
und neue Mrkte erschlieen. 


8&*%+(/3%56(9"$:! !"!&2&;(<=(>3%,?*@$%+$6%(A3%(0%,1&* !"!&2&(A3%B5++$6%$-. 



Bogot ist wieder im Streckennetz der Lufthansa Passage. Starke Kombination: Lufthansa und Austrian Airlines. 

// Trotz reduzierter Anzahl der Flge konnte Lufthansa Passage 2010 ihre angebotenen 
Sitzkilometer im Vergleich zum Vorjahr deutlich erweitern. Zurckzufhren ist 
dies vor allem auf die laufende Flottenrestrukturierung und den gezielten Netzausbau. 

+23,6 
+21,4 
 !"#$%&%'()"*. 


+19,4
Amerika 
Nahost / Afrika 

+2,7 
Europa 


Anstieg der Verkehrserlse von Lufthansa Passage 
pro Region 2010 im Vergleich zu 2009 in % 

Neue Horizonte // Unsere fhrende Position auf der 
Langstrecke strken wir durch die Intensivierung unserer 
Partnerschaften in etablierten Mrkten, etwa im Joint 
Venture Atlantic++. Darber hinaus zeigen wir Prsenz 
in Wachstumsregionen wie Sd- und Mittelamerika: So 
haben wir Bogot und Rio de Janeiro wieder ins Streckennetz 
aufgenommen und Kooperationen mit den Fluggesellschaften 
TAM, Avianca-TACA und Copa Airlines 
g estartet. 

Gut aufgestellt // Unsere Top-Position im Heimatmarkt 
Europa erffnet uns eine optimale Ausgangslage 
fr die Erschlieung weltweiter Mrkte. Auch auf dem 
Kontinent erweitern wir unser Netz kontinuierlich um neue 
interessante Ziele. Eine herausragende Stellung im viel-
versprechenden osteuropischen Markt erreichen wir 
zum Beispiel durch die Kombination der starken Streckennetze 
von Lufthansa Passage und Austrian Airlines. 


// Unsere starke Position auf den Langstrecken zahlt sich aus: 2010 war von deutlichem 
Wachstum geprgt, vor allem dank der Preiserholung und der gestiegenen Nachfrage nach 
First-und Business-Class-Tickets. Die Durchschnittserlse haben auf den Interkontinentalrouten 
wieder das Niveau von vor der Finanzkrise erreicht. 

Afrika ist fr die Luftfahrt ein starker Wachstumsmarkt. 


Kontinent mit Potenzial // Afrika weist weltweit mit 
das strkste Luftverkehrswachstum auf. Wir sind bestens 
gerstet, um daran teilzuhaben. So ist beispielsweise 
Brussels Airlines mit 18 Zielen in diesem Markt besonders 
stark vertreten. Lufthansa Passage hat 2010 Pointe 
Noire (Republik Kongo) in den Flugplan aufgenommen. 


Wachstum Marktanteil Passage Airline Gruppe unter 
den AEA-Fluggesellschaften, 2010 im Vergleich zu 2002 
in Prozentpunkten 

30,3 

2002 
2010 
17,0 18,3 
22,3 
17,0 
24,4 
27,6 
24,1 
+ 42 % + 50 % + 36 % + 44 % 
Langstrecke EU-Nord- EU-Asien / EU-Naher 
insgesamt amerika 0*A!1. 
Osten / Afrika 

Gemeinsam mit allen Partnern umfasst unser Streckennetz 

-3-(FGHI!$"$(!-(/!$#$%(J*56#&3=#%$C!,-K(.$!&$%$(#!-/(!-. 


Planung. Auch die Star Alliance wchst in Afrika: Mit South 
African Airways und Egypt Air haben wir bereits starke Partner 
in Afrika. Voraus sichtlich 2011 wird auch Ethiopian Airlines 
Mitglied des weltweit fhrenden Luftfahrtbndnisses werden. 

Markterholung genutzt // Lufthansa Cargo konnte 
2010 den wirtschaftlichen Aufschwung optimal nutzen. 

)!$(>%7,"C$(#!-/(/* $!(A.*%(*356(*37(23D$%$(>!-EB##$(.!$. 


die gestiegene Nachfrage im Frachtsektor zurckzufhren. 
Ein groer Anteil am Erfolg ist aber hausgemacht und 
das Resultat des Krisenmanagements in den Vorjahren. 
Das beherzte Kapazittsmanagement lie die Strukturen 
intakt und so konnte Lufthansa Cargo den Aufschwung 
besser als viele Wettbewerber fr sich nutzen. Ausgezahlt 
hat sich auch die Strategie, gezielt Marktchancen wahrzunehmen 
und in Wachstumsmrkte zu investieren. 

Wettbewerbsvorteile durch weitsichtiges Krisenmanagement. 

14 


Mrkte 


Von Zrich mit SWISS in die Welt. 
1. SWISS // SWISS hat ihr Netzwerk 
erweitert. Seit Juni 2010 bietet sie die Strecke 
Zrich  San Francisco an. Seit Anfang 2010 
E!$C&(8J<88(#$56#=*"(&2C"!56(@,-(4$-7(-*56. 


London-Heathrow. Darber hinaus wurde die 
Strecke Genf  Madrid in den Flugplan aufgenommen 
und die Frequenzen ab Zrich und 
Genf zu weiteren Zielen aufgestockt. 

2. Austrian Airlines // Zwei wichtige 
Ziele sind seit 2010 zurck im Flugplan der 
Austrian Airlines: Neben Dnepropetrowsk, der 
drittgrten Stadt der Ukraine, wird auch die 
(!-/!#56$(L$&%,?,"$(L3= *!(.!$/$%(*-C$E,C$-'. 


3. Brussels Airlines // Zum bereits 
breit gefcherten Flugplan auf dem afrikanischen 
Kontinent gehren bei Brussels Airlines 
seit 2010 die neuen Ziele Accra, Cotonou, 
Ouagadougou und Lom. 
Mit Brussels Airlines auf den afrikanischen Kontinent. 

70,5 Mio. 


Passagiere in Europa 2010 


//. 
. 
. 
<=(>3%,?*@$%+$6%( $1-/$-(.!%(3-#. 


mit allen Verbund-Airlines im intensiven Wettbewerb 
mit No-Frills- Carriern. Umso wichtiger 
ist, dass wir unsere Kostenmanagementprogramme 
konsequent fortfhren und Synergien 
im Verbund systematisch nutzen. 


Die A380 bietet 
exzellenten Komfort  nicht 
nur in der First Class. 



Der Weitblick, fr den Kunden 
keine Kompromisse zu machen. 

// Mit den Kundenbedrfnissen steigen auch die Anforderungen an 
unsere Produkte. Um das Reiseerlebnis immer angenehmer zu gestalten, 
entwickeln wir exzellente Lsungen, die uns vom Wettbewerb abheben 
und den Zeitgeist nicht nur treffen, sondern ihm oft voraus sind. 


Produkt 



Vorausschauend denken und handeln // Attraktiv 
und komfortabel, aber auch wirtschaftlich und funktional 

 ein gutes Produkt muss viel leisten und unseren traditionell 
hohen Qualittsansprchen gengen. Diese 
vielschichtigen Faktoren bringen wir seit jeher mit sorgfltigen 
Planungen und weitsichtigen Entscheidungen 
in Einklang. Das Ergebnis sind hervorragende Produkte 
am Boden wie auch an Bord, die jedem Vergleich 
standhalten. Die Kunden schtzen unser durchdachtes 
Angebot mit viel Funktion und klarem Konzept. Das 
sich stetig verndernde Wettbewerbsumfeld erfordert 
mehr denn je zukunftsweisende Innovationen. Deshalb 
investieren wir bis zum Jahr 2015 ber 1 Mrd. EUR in 

-$3$(0%,/3+&$;(>3%,?*NO* !-$K(<-E!C6&(>-&$%&*!-=$-&N. 


System oder FlyNet an Bord, der Ausbau der Gates in 
Frankfurt und des Mnchner Terminals 2 oder die Erweiterung 
des Lounge-Angebots am Boden  momentan 
sind so viele Neuerungen gleichzeitig in Planung und 
in Arbeit wie noch nie zuvor. Dabei richten wir unsere 
Inves titionen strikt daran aus, was fr unsere Kunden den 
hchsten Nutzen bringt und zugleich fr uns wirtschaft- 
lich mglich und sinnvoll ist. Die stndige Produktoptimie


%3-C(*37((P*#!#(@,-(>71A!$-A(3-/(93-+&!,-*"!&2&(6*&(#!56. 


fr uns bewhrt  und bleibt auch weiterhin unser Prinzip. 


Mit FlyNet an Bord im Internet surfen. Hervorragende Produkte in der Kabine und am Boden. 

49,5 

Schalter 

30,0 

Automat 

20,5 

Mobile / Online 


Nutzung der unterschiedlichen 
Check-in-Mglichkeiten 2010 in % 


Lufthansa setzt seit jeher auf Qualitt und Service. 


Top am Boden, 
top in der Luft. 



Wohlfhlatmosphre in der A380 zum Arbeiten und Entspannen. 

// Was erwarten unsere Kunden? Reisekomfort in jeder Klasse, reibungslose 
Prozesse am Boden, Abwechslung und aufmerksamen Service an Bord. Wer den 
Wnschen seiner Kunden gerecht werden will, muss ihnen zunchst einmal zuhren. 
Deshalb beziehen wir unsere Kunden frhzeitig in Entwicklungsprozesse ein. 

Erwartungen erfllen und bertreffen // Die Aufgabenstellung 
fr neue Produkte und Services geben die Kunden 
selbst vor. Unsere Herausforderung besteht darin, sie opti mal 
umzusetzen. Dass uns dies auch gelingt, zeigt sich 
zum Beispiel an der leisesten First Class der Welt an Bord 
der A380. Durch schallisolierende Trennvorhnge zur 
restlichen Kabine, eine spezielle Auenhautdmmung und 
einen Teppichboden mit Trittschallschutz befriedigen wir 
ein wesentliches Kundenbedrfnis: Ruhe. 

Fr ein angenehmes Ambiente in der ersten Klasse sorgt 
das exklusive Kabinendesign mit hochwertigen Materialien, 
dezenten Farben und klaren Formen. Der neu entwickelte 
Sitz verbindet Ergonomie mit Komfort und lsst sich zum 

 $#&$-(E*56$-(P$&&(#$!-$%(O"*##$(*3#7*6%$-'()!$(P3#!-$##. 


und Economy Class in der A380 setzen ebenfalls neue 
Mastbe in puncto Grozgigkeit und Freiraum. Das 
besondere Lichtkonzept in der gesamten Kabine trgt 
zustzlich zur Wohlfhlatmosphre ber den Wolken bei. 

20 


Produkt 


,-./-01%2$3%4/*)"#$)%"$%4"$+5($6%70"$6#. 
// Mit der 
neuen Europa-Kabine ging im Dezember 2010 ein innovatives 
Bordprodukt fr den Deutschland- und Kontinentalverkehr 
an den Start. Ziel war, ein attraktiveres Kabinendesign 
zu entwickeln, das mehr Raum fr die Passagiere bei hherem 
Sitzkomfort bietet. Die neu kons truierten, schlankeren 
Sitze bringen nun gleich zwei entscheidende Vorteile mit 
sich: Sie geben den Gsten mehr Bewegungsfreiheit und 
ermglichen aufgrund der besseren Raumausnutzung 
den Einbau zustzlicher Sitze. Zustzlich zur Neugestaltung 
des Kabineninterieurs wird ein neues Servicekonzept eingefhrt, 
in dessen Rahmen dem Kunden auf innerdeutschen 
Strecken Snacks angeboten werden. 

Um verbesserte Abfertigungsprozesse am Frankfurter Flughafen 
geht es beim Projekt Jump. Hier bringen vor allem 
diejenigen ihre Optimierungsvorschlge ein, die mitten im 

4$#56$6$-(#!-/;(/!$(P$#5627&!C&$-(@,%(Q%&'(R3-/(S'TUUH,?$. 


rative Mitarbeiter der Fluggastdienste haben mehr als 30 
Verbesserungsmanahmen entwickelt, mit denen im Sinne 
der Kunden die Abfertigung in den Terminalbereichen A 
und B so reibungslos wie mglich gestaltet werden soll. 


LSG Sky Chefs // Durch den Einsatz neuester Technologie 
bei der Produktion von Tiefkhlgerichten und 
innovativer Frische-Konzepte verbessert LSG Sky Chefs 
kontinuierlich kulinarische Gensse ber den Wolken. 

Lufthansa Cargo // Die Testphase der RTLS-Technologie 
(Real Time Location System) ist abgeschlossen. 
Das Verfahren ermglicht, Sendungen stndig in Echtzeit 
zu lokalisieren. Dies steigert die Qualitt und spart Kosten. 

Lufthansa Technik // Neben neuen Anwendungen fr 
das Kabinenmanagement- und Bordunterhaltungs-System 
nice wurde auch die neue Generation des Produkts 
FlyNet auf den Weg gebracht. Damit bietet Lufthansa ihren 
0*##*C!$%$-(*37(<-&$%+,-&!-$-&*"EBC$-(*"#($%#&$(9"3CC$#$""schaft 
einen Breitband-Internetzugang an. 


// Die Flotte der Lufthansa Gruppe 
wchst: 
2010 
hat 
der 
Konzern 
56 
neue 
Flug
zeuge 
bestellt. 
Davon 
sollen 
acht 
Airbus 
A330-300 auf der Langstrecke eingesetzt 
werden, 
die 
48 
brigen 
Flugzeuge 
im 
Europa-
verkehr. 
Neben 
Neuanschaffungen 
fr 
die Lufthansa Passage und den Lufthansa 
Regionalverkehr ist auch eine Flottenauf
stockung bei den Verbund-Airlines SWISS 
und Germanwings vorgesehen. Insgesamt 
hat der Lufthansa Konzern 155 moderne 

 !"#$%&'()$*++&+,-'&!$&#./ 0-& 0&#1 +#"&%. 


Bestellliste, die bis 2015 sukzessive aus
geliefert werden. 


Service am Boden: Quick Check-in. 


Erfolg mit der Verbundstrategie: 

)!$(8J<88(!=(V-E3C(*37(8*-(9%*-5!#5,. 



Der Weitblick, Gre und 
individuelle Strke zu verbinden. 

// Viele einzelne Teile, die sich ergnzen und ein starkes Ganzes ergeben 

 so funktioniert, kurz gesagt, unser Erfolgsmodell. Unter dem gemeinsamen 
Konzerndach bringen die Verbund-Airlines ebenso wie alle Geschfts felder 
ihre Strken ein und lassen so ein kraftvolles Netzwerk entstehen. 

Verbund 



Drehkreuz Mnchen: Grundstein fr die Erweiterung des Airline-Verbunds. 

Krfte bndeln // Eine weltweit wie regional vielschichtige 
Aufstellung und eine breite Kundenstruktur 
zhlen zu den Erfolgsfaktoren unserer Verbundstrategie 
im Passagierverkehr. Um Wachstums perspektiven zu 
sichern, haben wir als Ergnzung zu unserem Heimat-
Hub Frankfurt frhzeitig ein zweites Drehkreuz in Mnchen 
gegrndet. Eine zukunftstrchtige Entscheidung, legte 
sie doch den Grundstein fr die Integration weiterer 
Drehkreuze im Zuge der Erweiterung des Airline-Ver- 
bunds. Mit SWISS, Austrian Airlines und bmi sind auch 
die strategisch wichtigen Drehkreuze Zrich und Wien 


Im europischen Markt vertritt Germanwings den Verbund im No-Frills-Segment. Lufthansa Cargo und Austrian Cargo bndeln ihre weltweiten Aktivitten. 

//. 
. 
. 
>71A!$-A(%*37K(O,#&$-(%3-&$%;()!$(W3&A3-C(@,-(8X-$%C!$-(!=(O,-A$%-@$% 3-/(.
($%Y77-$&. 


viele Mglichkeiten. Dies betrifft das dadurch immer attraktiver werdende Streckennetz 
und die Zusammenarbeit mit den Geschftsfeldern Technik, IT Services und Catering. 

130 

Austrian Airlines 


230

30 


SWISS 

bmi 

60 

Brussels Airlines 

Derzeit erwartete Synergien im Verbund in Mio.  


hinzugekommen. Und obwohl wir bei Brussels Airlines 
bislang noch mit einer Minderheitsbeteiligung aktiv sind, 
trgt auch diese Gesellschaft bereits zu unserem Netzwerk 
bei und verstrkt dieses zum Beispiel in Afrika. Im 
No-Frills-Segment ergnzt Germanwings den Verbund. 
Auch im Luftfrachtbereich bndeln wir unsere Aktivitten: 

Lufthansa Cargo und Austrian Airlines optimieren die 
Frachtverkehrsstrme ber die Drehkreuze Frankfurt, 
Mnchen und Wien, legen den weltweiten Vertrieb 
zusammen und vereinheitlichen Produkte und Prozesse. 
Neben dem erhhten Kundennutzen ist dies auch ein 
wichtiger Beitrag zur Synergieerzielung. 


Individuell stark, 
gemeinsam erfolgreich. 

// Im Verbund auf Kurs: In der Philosophie der Lufthansa kommt der 
dezentralen Marktstrategie eine Schlsselrolle zu. Dies gilt fr die Geschfts- 
felder des Konzerns ebenso wie fr die Verbund-Airlines, die eigenstndig 
in ihrem Heimatmarkt arbeiten  mit eigener Identitt und eigenem Produkt. 


TAM ist seit Mai 2010 Mitglied der Star Alliance. 

Gemeinsamer Erfolg im Luftfrachtbereich. 


Starkes Bndnis // Lufthansa und die Verbund- 
Airlines strken ihr Netzwerk durch eigenes Wachstum 
und das ihrer Partner. So wchst auch die Star Alliance, 
das grte Luftfahrtbndnis der Welt, weiter: Seit Mai 
2010 ist die brasilianische Fluggesellschaft TAM neues 
Mitglied. Von hoher strategischer Bedeutung ist auch 
der fr 2012 geplante Beitritt von Avianca-TACA und Copa 
Airlines. Er ermglicht einen deutlichen Ausbau der 
Prsenz im Wachstumsmarkt Lateinamerika. Lufthansa 
begleitet Avianca-TACA als eine Art Mentor bei den Vorbereitungen 
zur Aufnahme in das Bndnis. Und sie 
untersttzt auch die afrikanische Ethiopian Airlines auf 
dem Weg zu ihrer fr 2011 angestrebten Star Alliance- 
Mitgliedschaft. 

Konzernweite Zusammenarbeit // Die Kooperation 
im Konzern geht ber Geschftsfeldgrenzen hinweg. So hat 
Lufthansa Cargo 2010 nicht nur den wirtschaftlichen Aufschwung 
fr eine beeindruckende Ergebniswende genutzt, 
sondern auch ihr Angebot durch Partnerschaften weiterentwickelt. 
Die Integration der Austrian Cargo verdichtet das 
Netzwerk weiter und bietet mehr Kapazitt und Flexibilitt. 

Dies ist nur ein Erfolgsbeispiel aus dem Konzernverbund, 
in dem 2010 alle Geschftsfelder zum positiven Gesamter


C$ -!#( $!C$&%*C$-(6* $-'(82=&"!56$(P$%$!56$(?%,1&!$%$-. 


dabei von zielgerichteten Kostensenkungsprogrammen und 

8X-$%C!$?,&$-A!*"$-K(=!&(/$-$-(#!$(/!$(>71A!$-A(3-/(/*=!&. 


die Wettbewerbsfhigkeit steigern. 

26 


Verbund 


Kostensenkung durch optimierte Netz-und Wartungsplanung. 
Manahmen tragen Frchte // Das umfassendste 
Programm vollzieht Lufthansa Passage mit Climb 2011. 
Dem Ziel, bis Ende 2011 nachhaltig 1 Mrd. EUR einzusparen, 
sind wir mit rund 230 Mio. EUR Kostensenkung 
2010 bereits nher gekommen. Auch an den Schnittstellen 
zu den Partnern der Lufthansa Passage wurden Sparpoten


A!*"$(!/$-&!1A!$%&;(8,(+Y--$-(A3=(P$!#?!$"( $!(/$%(9"3CA$3C. 


wartung durch eine verbesserte Abstimmung zwischen 
Netz- und Wartungsplanung Ressourcen kostensparender 
eingesetzt werden. Mit EU-DIRection startete ein Teilprojekt 
von Climb 2011, das unter anderem eine Reduzierung 
der im Kontinentalverkehr eingesetzten Flotten von neun auf 
@!$%(@,%#!$6&'((V37(O3%#(( $1-/$-(#!56(*356(/*#(8*-!$%3-C#programm 
Austrian Next Generation der Austrian Airlines 
und die Restrukturierung der bmi. SWISS hat die Sanierung 
bereits geschafft, doch auch hier wurden in der Finanzkrise 
Manahmen zur weiteren Kostensenkung mit Energie 
vorangetrieben. 

1,0 Mrd. EUR 

nachhaltige Ergebnisverbesserung 

durch Climb 2011 angestrebt 

LSG Sky Chefs trgt mit gestiegenem Gewinn zum Konzernergebnis bei. 

Solide Basis fr Aufwrtstrend // Von hoher Bedeu


&3-C(7B%(/!$(1-*-A!$""$(8&* !"!&2&(/$#(O,-A$%-#(#!-/(*356. 


die Dienstleistungsgesellschaften. Mit soliden Ergebnissen 
sorgen sie fr den Schub, mit dem das Airline-Geschft 
abheben kann. So lieferte Lufthansa Technik als weltweit 
fhrender Dienstleister fr Wartung, Reparatur und berholung 
ziviler Flugzeuge auch 2010 hohe Ergebnisbei-
trge. Lufthansa Systems, unser Anbieter von Lsungen, 
die Airline-mit IT-Know-how verbinden, steuerte ebenfalls 
einen operativen Gewinn zum Konzernergebnis bei. Das 
Gleiche gilt fr LSG Sky Chefs, die weltweite Nummer eins 
unter den Catering-Dienstleistern, die 2010 ihren operativen 
Gewinn weiter steigerte. 


Striktes Kostenmanagement und Ausrichtung auf Qualitt 
und Wachstum  nach diesem Prinzip arbeiten wir weiter 
an unseren Zielvorgaben. Ein reger Wissensaustausch 
im 
Konzern 
trgt 
dazu 
entscheidend 
bei. 
Unsere 
Vielfalt 
ist eine wichtige Quelle fr Know-how und Innovationen. 

2'!&)#3*!#3'&/&!#4&')5'&/&!#')$#"1)#6%*7&8$#9. &/#2+,:'&!:;<. 


 eine konzernweit angelegte Initiative zur Erhhung der 
=%&'()$*++&+,.
#-'&!->#? %:@#"&!#9. &/#?1;<A#&'!#=%&++&!. 


von 
Vertretern 
aller 
Verbund-Airlines 
zum 
Thema, 
wird 
der 
Wissensaustausch in diesem Bereich vorangetrieben. 


27 


Modernste Simulatortechnik 
fr hchste Sicherheit beim Fliegen. 


Der Weitblick, mit Spitzentechnik 


/*#(J*56#&3=(A3( $EBC$"-. 


// Lufthansa steht traditionell fr Technologie auf hchstem Niveau. Bei der Entwick- 
lung zukunftsweisender Lsungen orientieren wir uns an Sicher heit und Kunden mehrwert. 
Wir streben nach Innovationen, die auch der Gesellschaft und Umwelt nutzen. Denn 
nachhaltiges Wirtschaften ist wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie. 


Technologie 



Training im Flugsimulator fr die B747. 

Hightech ist unser Motor // Technische Kompetenz 
gehrt seit jeher zu unseren Strken. In der Spitzentechnologie 
made by Lufthansa sehen wir einen bedeutenden 
Wachstumstreiber und wichtigen Beitrag zur unternehmerischen 
Verantwortung. Mit groem Engagement 
arbeiten wir daran, sie vorausschauend und kontinuierlich 
weiterzuentwickeln  unabhngig von den Rahmen


 $/!-C3-C$-K(!-(/$-$-(.!%(3-#( $1-/$-'(O-,.N6,.. 


gepaart mit hchster Sicherheit: Darin sind unsere 
Geschftsbereiche tglich Schrittmacher  von den 
Spezialisten der Lufthansa Technik bis hin zur Lufthansa 
Flight Training, die mit modernster Simulatortechnik 
praxisnahe Ausbildung garantiert. 


Technisch kompetent in der Flugzeugwartung. Sparen mit modernsten IT-Systemen. 

Neue Standards. 
.
((ZZ. 
.
((>71A!$-A#&$!C$%3-C(!#&(,7&=*"#. 


eine Frage der Prozesse. Wie sich diese im Bereich 
Ladeplanung optimieren lassen, stellte Lufthansa 
Systems 2010 unter Beweis. Die erweiterte Version 
des Ladeplanungssystems NetLine/Load ermglicht, 

den Beladungsprozess weiter zu verbessern und 
dadurch Zeit und Kosten zu sparen. Durch seinen 
Einsatz kann der Treibstoffverbrauch einer mittel-

C%,D$-(9"3CC$#$""#56*7&(3=(%3-/(THL!,'([!&$%(O$%,#!-. 


im Jahr gesenkt werden. 

1991: 
Lufthansa Flotte 


Lufthansa Flotte 

2010: 
Lufthansa A380 
3,4 
2010:4,2 
6,2 
Treibstoffverbrauch auf 100 Kilometern 
pro Passagier in Litern 
Der weltweite Luftverkehr erzeugt (nur) 2 Prozent aller von Menschen verursachten 
CO2-Emissionen. Dennoch streben wir nach Lsungen, um unseren Beitrag zum 

(O"!=*#563&A(A3("$!#&$-'()$%(#?$A!1#56$(\%$! #&,77@$% %*356(/$%(O,-A$%-E,&&$($%%$!56&$. 


2010 mit 4,20 l/100 RPK erneut einen historischen Tiefstand  ein Trend, den wir 
weiter fortsetzen wollen. 


// Flottenerneuerung, leichtere Materialien, verbesserte Infrastruktur, Testprogramme 
mit alternativen Treibstoffen und leiseren Triebwerken: Unsere hohen 
Umweltstandards verfolgen wir mit technologischem Fortschritt. Klimaschutz und 
Lrmminderung stehen dabei ganz oben auf der Agenda  eindrucksvoll belegt 
etwa durch das 3-Liter-Flugzeug A380. 

L,/$%-$(9"3CA$3C$(.!$(/!$(PcacNd!(.
(E!$C$-(=!&(/$3&"!56(

weniger Treibstoff. 


Entwicklung des CO2-Ausstoes pro RPK 
in Gramm 

110,5 

105,8 
2006 2007 2008 2009 2010 

108,8 
109,3 
108,4 
Modernste Sicherheitstechnologien 

im Einsatz. 

Die Zukunft beginnt jetzt. 
.
((ZZ. 
.
(()*#(\6$=*(\%$! #&,77$71zienz 
steht in der Luftfahrtindustrie schon lange im Mittelpunkt 
des Interesses. Bis 2050 will die Branche die CO2Werte 
im Vergleich zu 2005 halbieren. Ein ambitioniertes 
Ziel, fr das Lufthansa Pionierarbeit leistet, so zum Beispiel 

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neuerungsprogramm bringt positive Effekte fr die Umwelt. 

)$--(=,/$%-$(9"3CA$3C$(E!$C$-(/$3&"!56("$!#$%(3-/(&%$! . 
#&,77($71A!$-&$%'()*A3(&%*C$-(/!$([*-C#&%$5+$-E3CA$3C$. 


Airbus A380 und ab 2012 die Boeing B747-8i ebenso bei 
wie die neuen Flugzeuge der C-Series von Bombardier, 

=!&(/$-$-(8J<88(* (GUSa(/!$(>3%,?*E,&&$(*3##&*&&$-(.!%/'. 


Dank ultramoderner Flstertriebwerke und extrem leichter 
Hightech-Materialien setzen auch sie Mastbe in Wirtschaftlichkeit 
und Umweltvertrglichkeit. 

1. Lufthansa Cargo // Durch Investitionen 
in modernste Technologie hat Lufthansa 
b*%C,( $%$!&#(@,%(/$=(,71A!$""$-(<-+%*7&&%$&$-. 
@$%#562%7&$%(8!56$%6$!&#*3E*C$-(/$%(`8N[37&. 


sicherheitsbehrde TSA die gesetzlichen Anforderungen 
erfllt. Seit Juli 2010 durchleuchtet 
der Geschftsbereich alle Frachtsendungen, 
die auf Passagiermaschinen in Richtung USA 
befrdert werden. 

2. LSG Sky Chefs // Der von LSG Sky 
Chefs entwickelte Leichtbautrolley Quantum 
wurde mit dem Crystal Cabin Award 2010 als 
innovativstes Kabinenprodukt ausgezeichnet. 
berzeugend war insbesondere das reduzierte 
Gewicht im Vergleich zum traditionellen Trolley, 
was den Treibstoffverbrauch verringert. 

Technologie 



Im Testbetrieb mit Biokraftstoffen werden die Triebwerke auf Wartungsintensitt und Lebensdauer untersucht. 


 25 % 
Zielwert der Reduzierung des CO2-Ausstoes pro 
Passagier im Jahr 2020 im Vergleich zu 1996 

Vorreiter beim Biokraftstoff // Wir treiben die Entwicklung 
von Biokraftstoffen fr den Luftverkehr voran, indem 
wir in den nchsten Jahren Biosprit auf unseren Flgen 
testen. Als erste Airline startet Lufthansa voraussichtlich ab 
Frhjahr 2011 eine Testreihe mit Biosprit im regulren 
Flugbetrieb. In einem Airbus A321 auf der Strecke Hamburg 
 Frankfurt setzen wir eine Treibstoffmischung mit 

TUH0%,A$-&( !,#X-&6$&!#56$=(O$%,#!-($!-'(e$%C$#&$""&(.!%/. 
$#(3-&$%((*-/$%$=(*3#(/$=(O$%-Y"(/$%(f*&%,?6*N0E*-A$'. 


Von dem einjhrigen Praxistest versprechen wir uns wertvolle 
Erkenntnisse zur Auswirkung von Biokraftstoffen auf 
Wartung und Lebensdauer von Triebwerken. Allein in dieser 
Zeit werden wir rund 1.500 Tonnen CO2 einsparen. 

33 


Unternehmen und Organisation

 
Lufthansa verfgt ber fnf Geschftsfelder mit fhrenden Marktpositionen. 
Die Passagier- und Frachtuggesellschaften des Konzerns positionieren sich 
als Qualitts-Airlines und bilden das Kerngeschft. 


Unser Ziel ist es, den 
Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. 
Das wertorientierte Managementsystem 
beeinusst auch die erfolgsorientierte Vergtung der Fhrungskrfte. 
2010 konnten wir so gut wie alle gesteckten nanziellen Ziele erreichen und 
viele sogar bertreffen. 

Geschftsttigkeit und Konzernstruktur 

Weltweit fhrend in Passagierbefrderung, 
Luftfracht und Dienstleistungen fr Fluggesellschaften 


Die Deutsche Lufthansa AG ist ein weltweit operierendes Luftverkehrsunternehmen 
mit insgesamt ber 400 Tochterunternehmen 
und Beteiligungsgesellschaften. Die Aktivitten im Bereich der 
Passagierbefrderung, der Luftfracht und der Dienstleistungen 
fr Fluggesellschaften sind in fnf Geschftsfelder gegliedert: 
Passage Airline Gruppe, Logistik sowie die Luftverkehrs-Dienstleistungsgeschftsfelder 
Technik, IT Services und Catering. 
Sie nehmen fhrende Positionen, teilweise auch die globale 
Marktfhrerschaft, in ihren Branchen ein. 

Der strategische Fokus liegt auf den Fluggesellschaften des 
Lufthansa Konzerns. Die Airlines positionieren sich in ihren Segmenten 
als Qualitts-Carrier. Durch ihr Wachstum und die laufende 
Indus triekonsolidierung hat Lufthansa 2010 eine deutlich 
strkere Marktposition im Heimatmarkt Europa eingenommen. 
Gemessen an Passagier-und Umsatzzahlen ist sie nun die grte 
Airline Europas. Auch das Segment Logistik zhlt zu den Marktfhrern 
im internationalen Luftfrachtverkehr. 

Die Geschftsfelder Technik, IT Services und Catering ergnzen 
das Spektrum um Dienstleistungen fr eigene und zunehmend 
auch konzernfremde Fluggesellschaften. Weltweit fhrend ist 
Lufthansa Technik in der Wartung, Reparatur und berholung von 

Konzernstruktur 

Aufsichtsrat 
Vorstandsvorsitzender 
Wolfgang Mayrhuber 
(ab 01.01.2011 Christoph Franz) 
Vorstand Lufthansa Passage Vorstand Verbund-Airlines, Personalpolitik Vorstand Finanzen, Aviation Services 
Lufthansa 
Passage 
SWISS Austrian 
Airlines 
bmi 
Brussels 
Airlines 
Germanwings 
Sun-
Express 
Lufthansa 
Cargo 
Lufthansa 
Technik 
Service-
u. Finanzgesell. 
LSG 
Sky Chefs 
Lufthansa 
Systems 
Passage Airline Gruppe Logistik Technik IT Services Catering Sonstige 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Konzernstrategie 

Konzernstrategie

 
Der weltweite Luftverkehr wchst bei gleichzeitiger ausgeprgter Zyklizitt. 
Lufthansa verfolgt in diesem Branchenumfeld einen auf nachhaltiges, 
protables Wachstum ausgerichteten Kurs. 
Unsere Kernkompetenzen 
bilden hierfr die Basis. 
Das weitere Wachstum im Airline-Geschft kann 
organisch oder gemeinsam mit Partnern erfolgen. 
Die konsequente 
Weiterentwicklung des Konzerns bleibt ein Erfolgsfaktor unserer Strategie. 
Die Finanzstrategie untersttzt und schafft die Handlungsfreiheit fr die 
weitere operative und strategische Unternehmensentwicklung. 
Chancen zur Wertsteigerung wahrnehmen 
Das internationale Luftfahrtgeschft steht fr solide Wachstumsraten, 
gleichzeitig aber auch fr ausgeprgte Zyklizitt. Vor diesem 
Hintergrund haben wir die Geschftsfelder des Lufthansa Konzerns 
mit dem Ziel, protabel zu wachsen, positioniert und weiterentwickelt. 
Dabei verlieren wir die langfristigen Ziele der Wertschaffung 
in konjunkturell anspruchsvollen Phasen nicht aus dem Auge, 
sondern nutzen auch in Krisenzeiten Chancen, die sich am Markt 
und in Bezug auf Partnerschaften ergeben. Mit Weitblick untersuchen 
wir strategische Optionen auf ihren langfristigen Wertbeitrag 
zum Konzern. Von den auf diese Weise geschaffenen 
Wachstumsperspektiven und der gesteigerten Wettbewerbsfhigkeit 
des Lufthansa Konzerns protieren alle Interessengruppen: 
unsere Kunden, Aktionre und Mitarbeiter sowie nicht zuletzt der 
Luftverkehrsstandort Deutschland und Europa. Ein wettbewerbsfhiger 
Standort trgt mageblich zu einem ausgewogenen Mobilittsangebot 
und Wohlstand der Bevlkerung bei. Protabilitt 
bleibt bei alledem unser primres Ziel. Da sich kologie und 
konomie gerade im Luftverkehr auf besondere Weise ergnzen, 
sehen wir uns in der Verantwortung, die Umwelt zu entlasten 
und Ressourcen zu schonen, beispielsweise ber umfassende 
Investitionen in eine moderne, treibstoffefziente Flugzeugotte. 

Unser Kurs ist dabei klar vorgegeben: 

Wir schreiben weiter Erfolgsgeschichte als einer der attrak


tivsten, protablen Luftfahrtkonzerne mit globalem Netz- und 

Serviceangebot. 

Wir bieten unseren Kunden exzellente Qualitt und innovativen 

Service in allen Segmenten. 

Wir richten unser Prozess- und Produktprol konsequent an 

den heutigen und sich fr die Zukunft abzeichnenden 

Kundenbedrfnissen und ihrem Nachfrageverhalten aus. 

Wir bieten unseren Kunden, Anteilseignern und Mitarbeitern 
nachhaltig attraktive Perspektiven. 
Wir wachsen weiter protabel: organisch, in Partnerschaften und 
durch Akquisitionen. 
Wir fhlen uns der Wertschaffung verpichtet. 


Alle Unternehmensbereiche werden im Rahmen des wertorientierten 
Managements ber das Cash Value Added-Konzept gesteuert, 
siehe Kapitel Wertorientierte Steuerung und Ziele ab 

S.48 . Bei der 
Sicherstellung unserer Ziele kommt dem kontinuierlichen Kostenmanagement 
eine besondere Rolle zu. Hierzu unternehmen alle 
Geschftsfelder wesentliche Anstrengungen. Die Konzerninitiative 
Upgrade to Industry Leadership, in der bis zum Februar 2010 
rund 140 Projekte in allen Geschftsfeldern mit einem jhrlichen 
nachhaltigen Ergebnisbeitrag von rund 700 Mio. EUR identiziert 
wurden, ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Darber hinaus 
haben wir weitere Initiativen in allen Konzerngesellschaften zur 
Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit und Stckkostenverbesserung 
lanciert. So hat zum Beispiel das Projekt Climb 2011 in der 
Lufthansa Passage eine nachhaltige Ergebnisverbesserung von 
1 Mrd. EUR bis Ende 2011 zum Ziel, siehe Kapitel Lufthansa Passage 
ab S.85 . 
Mobilitt  la carte  hochwertige Produkte 
in allen Kundensegmenten 
Die Fluggesellschaften der Passage Airline Gruppe und Lufthansa 
Cargo bieten in jedem Segment nachfragegerechte Mobilitt fr 
Pas sagiere und Fracht. Alle Kundensegmente werden abgedeckt, 
vom Budgetangebot unserer Tochter Germanwings bis hin zum 
Premium-Produkt von Lufthansa Private Jet. So erhlt jeder Kunde 
auf seiner gewnschten Reiseroute und entsprechend seiner 
Bedrfnisse die fr ihn passenden Angebote aus einer Hand. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Ergnzend bieten unsere drei weiteren Geschftsfelder Technik, 
IT Services und Catering hochwertige Serviceleistungen fr 
Airline-Kunden innerhalb und auerhalb des Lufthansa Konzerns. 
Alle Geschftsfelder protieren untereinander von der Wechselwirkung 
der hohen Produktstandards und der hohen Reputation 
von Lufthansa in der globalen Luftverkehrsbranche. So prgt 
beispielsweise Lufthansa Technik das Image der Kernmarke 
Lufthansa hinsichtlich Qualitt, Sicherheit und technischer Zuverlssigkeit 
entscheidend mit. 


Kernkompetenzen sind Garant fr 
die anhaltende Erfolgsgeschichte 
Durch unsere exzellent ausgebildeten Mitarbeiter und eine erfahrene 
Fhrungsmannschaft sind wir in der Lage, Ressourcen erfolgreich 
zu steuern und laufend zu optimieren. Wir beherrschen die Kernprozesse 
des Luftverkehrs, wie etwa operative Ablufe am Boden 
und in der Luft. Unser Ziel ist dabei, Qualitt, Kosten und Flexibilitt 
stndig zu verbessern  unter Beibehaltung unseres sehr 
hohen Sicherheitsniveaus. Auch im Bereich Innovationen knnen 
unsere Gesellschaften immer wieder neue Ideen zur Marktreife 
bringen und so allen Kunden neue Produkte anbieten. Um unser 
Produktangebot stetig zu optimieren, setzen unsere Geschftsfelder 
mageschneiderte Lsungen um, beispielsweise durch 
eine Vielzahl lokaler Produktionssttten im Catering-Bereich oder 
durch den Ausbau des Streckennetzes fr unsere Passagiere. 
Dem bergreifenden Management von Netzwerken kommt hierbei 
in der Luftverkehrsbranche eine herausragende Rolle zu. Der 
Lufthansa Konzern hat seine Fhigkeit zur erfolgreichen Integration 
neuer Verbundpartner bereits mehrfach bewiesen und kann 
knftig darauf aufbauen. 


Protables Wachstum untermauert den Fhrungsanspruch 
in der europischen Airline-Industrie 
Unsere Krisenstrategie und die Steuerung in der Finanz-und 
Wirtschaftskrise haben sich bewhrt und bilden gleichzeitig die 
Basis, um am derzeitigen Wachstumsschub im Luftverkehr partizipieren 
zu knnen. In konjunkturell soliden Phasen hatten wir 
bereits die Weichen gestellt, um vor dem Hintergrund der ausgeprgten 
Zyklizitt unserer Branche auch fr einen konjunkturellen 
Abschwung gerstet zu sein. Dazu zhlen ein grtmgliches 
Ma an Kapazitts- und Kostenexibilitt, eine schnelle Reaktion 
auf Marktvernderungen, lokales Unternehmertum, das Wahrnehmen 
von Opportunitten sowie ein solides Finanzprol. Auf 
Konzern- und Geschftsfeldebene bewerten wir kontinuierlich 
die Chancen und Risiken in den Mrkten und richten die Wachstumsszenarien 
exibel darauf aus. 

Wir wollen an dem erwarteten weiteren Wachstum, insbesondere 
in unserem Kerngeschft der Passagierbefrderung, partizipieren. 
Dies kann sowohl ber organisches Wachstum als auch  sofern 
sich strategisch und wirtschaftlich wertschaffende Opportunitten 
ergeben  ber die Integration von Partnern in unseren Airline- 
Verbund oder weitere Partnerschaften, insbesondere in der Star 
Alliance, erfolgen. Der Aus-und Aufbau von Kooperationen 
und Allianzen bietet den Vorteil eines raschen Marktzugangs bei 
geringem Investitionsvolumen und begrenztem Markteintrittsrisiko. 
Durch intensivierte Partnerschaften, wie im Rahmen des Transatlantik-
Joint Ventures Atlantic++, knnen dabei weitere Erls-
und Ergebnispotenziale realisiert werden. Nhere Ausfhrungen 
zur Entwicklung der Star Alliance und zu Atlantic++ nden Sie 
im Kapitel Passage Airline Gruppe ab S. 78 . 


Unternehmertum und Flexibilitt fr die 
erfolgreiche Weiterentwicklung des Konzerns 
Die Weiterentwicklung des Konzerns und seiner Organisation 
bleibt ein elementarer Bestandteil und Erfolgsfaktor unserer Strategie: 
Hiermit knnen wir den Anforderungen der sich stetig wandelnden 
Umwelt- und Marktgegebenheiten gerecht werden. Nachdem 
Lufthansa in den 1990er Jahren die Fertigungstiefe exibilisiert 
und das Airline-Prol geschrft hatte, entwickelt sich der 
Konzern zu einem Verbund operativ eigenstndiger Fluggesellschaften. 
In diesem Multi-Airline- und Service-Verbund protieren 
alle Partner von dem gegenseitigen Austausch von Best Practices 
sowie umfangreichen Kosten- und Erlssynergien. Im Airline 
Development Board, in dem der Konzernvorstand und die CEOs 
der Verbund-Airlines regelmig zusammenkommen, wird der 
Verbund kontinuierlich weiterentwickelt. ber die dezentralen 
Strukturen im gesamten Konzern frdern wir zudem Ergebnisverantwortung 
und Unternehmertum. 

Angesichts limitierter nanzieller Mittel und Managementressourcen 
ist es dabei jedoch mehr denn je erforderlich, sich auf die Kernkompetenzen 
zu konzentrieren. Dies gilt fr den Konzern ebenso 
wie fr alle Geschftsfelder. Ihre Relevanz wiederum bestimmt 
sich im Wesentlichen dadurch, wie wichtig sie fr die Wettbewerbsfhigkeit, 
die Wechselwirkungen und den Kompetenz-Fit mit 
dem strategischen Geschftsfeld der Passage Airline Gruppe sind. 
Wenn die Aktivitten eines Geschftsfelds fr die Passage Airline 
Gruppe weniger relevant sind, prfen wir auch Lsungen auerhalb 
des Konzerns, um das betreffende Geschftsfeld weiterzuentwickeln. 
Wie bisher werden wir auch bei knftigen Portfoliomanahmen 
das Wertsteigerungspotenzial einer Trans aktion fr eine 
solche Entscheidung zu Grunde legen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Flotte 

Die Konzernotte wird durch Neuzugnge 
moderner und umweltschonender 

Den mit Abstand grten Vermgenswert in der Bilanz des 
Lufthansa Konzerns bildet die Flugzeugotte. Sie ist das zentrale 
Betriebsmittel und Kern der Wertschpfungskette in den Fluggesellschaften 
des Konzerns. Eine ausgewogene Flottenstruktur 
bildet fr uns die Basis, um ein nachfragegerechtes Angebot 
ermglichen zu knnen. So besteht die Konzernotte zum groen 
Teil aus Flugzeugen der Hersteller Airbus und Boeing sowie im 
Regio nalsegment auch von Bombardier und Embraer. 

Die Konzernotte umfasste zum Bilanzstichtag 710 Flugzeuge mit 
einem Durchschnittsalter von 10,9 Jahren. Der spezische Treibstoffverbrauch 
wurde durch die laufende Modernisierung im 
Berichtsjahr um 2,4 Prozent auf 4,20 Liter pro 100 pkm weiter 
gesenkt. So wurde beis piels weise der 2009 im Rahmen des 
Ergebnisverbesserungsprogramms Climb 2011 beschlossene 
Ausstieg aus dem Segment der 50-sitzigen Regionalugzeuge 
weiter vorangetrieben. Diese kleineren Flugzeuge, die gegenber 
grerem Fluggert Efzienznachteile haben, wurden durch 
modernste und umweltschonendere Flugzeuge mit deutlich hherer 
Sitzplatzkapazitt ersetzt. Dies ist ein wesentliches Beispiel 
dafr, wie die Investi tionen in die Flotte auch aktiv dem Umweltschutz 
dienen  nicht nur durch einen geringeren spezischen 
Treibstoffverbrauch und damit CO2-Aussto, sondern auch durch 
erheblich niedrigere Lrmemissionen. 

Konzernotte  Bestand Verkehrsugzeuge und Bestellungen 

Deutsche Lufthansa AG (LH), SWISS (LX), Austrian Airlines (OS), British Midland (bmi), Germanwings (4U), Lufthansa CityLine (CLH), Air Dolomiti (EN), 
Eurowings (EW) und Lufthansa Cargo (LCAG) am 31.12.2010 

Hersteller / Typ LH LX OS bmi 4U CLH EN EW LCAG Konzern
otte 
davon 
Finance 
Lease 
davon 
Operating 
Lease 
Vernderung 
zum 
31.12.09 
Zugnge 
2011 bis 
2016 
Zustzliche 
Optionen 
Airbus A300 0 0 6 
Airbus A310 24) 2 1 
Airbus A319 30 7 7 11 30 85 4 21 + 8 14 
Airbus A320 46 23 8 7 84 10 5 + 5 27 103) 
Airbus A321 44 7 6 7 64 5 5 + 1 22 
Airbus A330 15 16 14) 2 34 7 + 4 10 3 
Airbus A340 51 13 22) 66 2 2 1 
Airbus A380 4 4 + 4 11 5 
Boeing 737 63 11 14 88 1 13 3 
Boeing 747 30 30  20 
Boeing 767 6 6 2  
Boeing 777 4 4  
Boeing MD-11F 18 18 1 
Bombardier CRJ 241) 3 40 10 77 10 13 7 
Bombardier C-Series 0  30 30 
Bombardier Q-Series 19 19 1 1 
ATR 51) 8 3 16 8 8 
Avro RJ 20 16 36 17 2 
BAe 146 0 8 
Embraer 241) 44) 34) 18 49 3 8 + 10 14 
Fokker F70 9 9 1  
Fokker F100 15 15  
Cessna Citation 42) 4  
Flugzeuge gesamt 342 90 94 59 30 56 8 13 18 710 27 98 12 155 48 
1) Vermietet an Lufthansa Regionalgesellschaften. 3) A320-Familie. 
2) Vermietet an SWISS. 4) Vermietet an konzernexterne Gesellschaft. 


Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Finanz-und Vermgenslage 

Flottenbestellungen 


Auslieferungszeitraum 


Langstreckenotte 
11 Airbus A380 2011 bis 2015 
20 
3 
Boeing 747-8i 
Airbus A330 
2012 bis 2015 
2012 
7 Airbus A330 2011 bis 2013 (SWISS) 
Kurzstreckenotte 
46 Airbus A320-Familie 2011 bis 2015 
8 
6 
3 
Airbus A320-Familie 
Airbus A320-Familie 
Airbus A320-Familie 
2012 bis 2014 (Germanwings) 
2011 bis 2014 (SWISS) 
2012 (bmi) 
Regionalotte 
30 Bombardier C-Series 
14 Embraer EMB190-Familie 
2014 bis 2016 (SWISS) 
2011 bis 2012 
7 Bombardier CRJ900 2011 

Durch diese kontinuierliche Modernisierung sowie eine an der 
zuknftigen Bedarfsplanung ausgerichtete Erweiterung der Flotte 
sichern und strken wir unsere zuknftige Wettbewerbsfhigkeit. 
Unsere Flotten- und Bestellpolitik ermglicht es uns auch, auf die 
industrietypischen Nachfrageschwankungen bestmglich reagieren 
zu knnen. So bendet sich der berwiegende Teil der Flotte 
im Eigentum der Konzerngesellschaften und ist darber hinaus 

nanziell unbelastet; der Anteil an extern geleasten Flugzeugen 
wird gering gehalten. Dies ermglicht es dem Konzern, in Zeiten 
hoher Nachfrage schnell auf verfgbares Fluggert zugreifen 
zu knnen. Bei sinkender Nachfrage fhrt eine Reduzierung des 
Angebots auch zu einer entsprechend geringeren Kostenbelastung. 
Vor diesem Hintergrund veranlassen wir die gestaffelte 
Auslieferung bestellter Flugzeuge. Je nach Bedarf kann dann 
entschieden werden, ob bereits vorhandene Flugzeuge noch 
weiter genutzt oder durch neues Gert ersetzt werden sollen. 
Whrend 2009 noch alle Auslieferungen als Ersatz fr bereits 
genutzte Flugzeuge eingesetzt wurden, dienten Auslieferungen im 
Berichtsjahr auch wieder dazu, zu wachsen. Dies und das erwartete 
Verkehrsaufkommen sind auch der Gradmesser fr die Zahl 
und Gre neuer Flugzeuge. Je nach Einsatzgebiet werden dabei 
konzernweit Lang-, Mittel- und Kurzstreckenugzeuge bestellt, um 
fr die zu bedienenden Strecken das jeweils optimale Fluggert 
einsetzen zu knnen. Eine weitgehende Harmonisierung der 
Kongurationen ermglicht es uns darber hinaus, die Flugzeuge 
mit grtmglicher Flexibilitt innerhalb des Airline-Verbunds 
einzusetzen. 

Damit wird die notwendige Flexibilitt geschaffen, um das Angebot 
bedarfsgerecht auf die Nachfrage in einzelnen Zielmrkten 
abzustimmen. 

Neben der Bestellung neuer Flugzeuge verfolgen wir eng den 
technischen Fortschritt und modizieren laufend die bereits 
vorhandenen Flugzeuge. Somit wird die stetige Modernisierung 
der Flotte insbesondere hinsichtlich Treibstoffverbrauch, Lrmemis 
sionen und Zuverlssigkeit nicht nur ber die Neubestellungen 
getrieben, sondern konsequent auch in der Bestandsotte 
durchgefhrt. So wird beispielsweise die Boeing 737-Flotte der 
Lufthansa umgerstet und an die aktuellen technischen Standards 
angepasst, siehe S. 127 . 

Im Mai 2010 wurde die erste Maschine unseres neuen Flaggschiffs, 
des Airbus A380-800, an uns ausgeliefert. Bis zum 
Jahresende wurden vier A380 in Dienst gestellt und auf Verbindungen 
mit hohem Passagieraufkommen nach Asien und Sdafrika 
eingesetzt. Dieses hochmoderne Flugzeug bietet neben 
einer vorteilhaften Stckkostenposition auch klare Vorteile fr 
den Umweltschutz und untersttzt uns in dem Bemhen, den 
spezischen Treibstoffverbrauch der gesamten Flotte nachhaltig 
zu senken. 

Die vier A380 sind Teil von insgesamt 47 neuen Flugzeugen, 
die im Berichtsjahr an den Lufthansa Konzern ausgeliefert wurden. 
Dies waren berwiegend Flugzeuge fr die Kurz-und Mittelstrecke. 
Fr 2011 rechnen wir derzeit mit 34 weiteren Flugzeugauslieferungen, 
von denen knapp die Hlfte zur Airbus A320-Familie 
gehren wird. 

Der Aufsichtsrat hat 2010 der Bestellung von insgesamt 56 neuen 
Flugzeugen zugestimmt: acht Langstreckenugzeuge vom Typ 
Airbus A330 sowie 32 Flugzeuge aus der A320-Familie und 
16 Regionalugzeuge. Damit sind bis zum Jahr 2016 insgesamt 
155 Flugzeuge bestellt, darunter auch 20 Boeing 747-8 Intercontinental 
als weiteres hochmodernes Langstreckengert. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsfeld 
Passage Airline Gruppe

 
Unser Kerngeschft Passagierbefrderung bauen wir auf Basis des 
erfolgreichen Integrations- und Verbundkonzepts kontinuierlich aus. 
Trotz negativer Sondereffekte setzte sich 2010 die Nachfrageerholung 
durch. 
Der Absatz und die Auslastung sowie die Verkehrserlse wurden 
deutlich gesteigert. 
Das Geschftsfeld hat wieder einen operativen 
Gewinn erzielt. 
Die verschiedenen Manahmen zu Kostensenkung 
und Restrukturierung werden unverndert fortgefhrt. 
Anteil am Konzernumsatz 74,0 %Kennzahlen Passage Airline Gruppe Davon 
Lufthansa Passage2) 


 
Fhrender europischer 
Qualitts-Carrier 
2010 2009 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  20 912 16 798 24,5 13 986 13,4 
davon mit Gesellschaften 
des Lufthansa Konzerns Mio.  679 573 18,5 
Operatives Ergebnis Mio.  436  8  382  
Vergleichbare operative Marge % 3,0 0,8  2,2 P. 3,5 3,5 P. 
Segmentergebnis Mio.  572 78  
EBITDA 3) Mio.  2 601 1 430 81,9 1 988 87,0 
CVA Mio.   198  691 71,4 
Segmentinvestitionen Mio.  2 047 1 898 7,9 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 57 157 58 083 1,6 37 689 1,2 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 57 226 52 317 9,4 37 257 0,9 
Fluggste 1) Tsd. 91 157 77 315 17,9 58 841 5,9 
Angebotene Sitzkilometer 1) Mio. 235 837 208 226 13,3 163 178 3,1 
Verkaufte Sitzkilometer 1) Mio. 187 000 162 286 15,2 129 630 5,4 
Sitzladefaktor 1) % 79,3 77,9 1,4 P. 79,4 1,7 P. 
1) Lufthansa Passage, SWISS (ab 2010 inkl. Edelweiss Air), British Midland (ab Juli 2009) und Austrian Airlines (ab September 2009), 
ohne Germanwings. 
2) Inkl. Regionalpartnern. 
3) Vor Ergebnisbernahme anderer Gesellschafter. 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsttigkeit und Strategie 

Fhrender Verbund europischer Qualitts-Carrier 

Das Kerngeschft im Lufthansa Konzern ist die Passagierbefrderung. 
Zum Geschftsfeld Passage Airline Gruppe gehren Lufthansa 
Passage, SWISS, Austrian Airlines, bmi, Germanwings sowie 
die Beteiligungen an Brussels Airlines, JetBlue und SunExpress. 
In der Zusammenarbeit dieses Airline-Verbunds werden wichtige 
Synergien realisiert, wie bereits bei der Integration von SWISS 
in den Konzern vor nunmehr fnf Jahren unter Beweis gestellt. 
Das zu Grunde liegende Integrations- und Verbundkonzept ist 
daher auch zum Modell fr die Aufnahme neuer Fluggesellschaften 
in den Konzern geworden. Durch die operative Eigenstndigkeit 
und das lokale Management der Partner sollen dabei eine grtmgliche 
Marktnhe und ein ergebnisverantwortliches Unternehmen 
vor Ort erhalten werden. Im Airline Development Board 
entwickeln der Konzernvorstand und die CEOs der Fluggesellschaften 
den Airline-Verbund kontinuierlich weiter. 

Erklrtes Ziel von Lufthansa ist es, die Position als fhrender Verbund 
eigenstndiger europischer Qualitts-Carrier auszubauen 
und Chancen zu nutzen, die sich aus der weltwirtschaftlichen 
Erholung ergeben. Sicherheit, Pnktlichkeit, Zuverlssigkeit und 
professioneller Service haben dabei Prioritt. Alle Fluggesellschaften 
des Verbunds haben das Ziel, protabel zu wachsen. 
Dies schafft die Voraussetzung fr Investitionen in moderne 
Flotten, nanzielle Stabilitt in einer volatilen Branche und sichere 
Arbeitspltze mit attraktiven Entwicklungsperspektiven. Zugleich 
werden die Gesellschaften durch nachhaltiges Wirtschaften ihrer 
Verantwortung fr den Erhalt natrlicher Ressourcen gerecht. 

Weiterer Ausbau der Marktstellung 

Die Grndung und Weiterentwicklung des Airline-Verbunds folgt 
einer klaren Logik: Heimatmarkt der Lufthansa ist Europa, wobei 
Deutschland als grter Einzelmarkt der zentrale Standort ist. 
Wachs tumspotenzial bieten hingegen die globalen Langstreckenmrkte. 
Um diese mit dem Heimatmarkt bestmglich zu verbinden, 
gilt es, die Marktstellung im Heimatmarkt abzusichern und auszubauen. 
Denn mit einer Spitzenposition in Europa wird zum einen 
das Angebot fr Kunden immer attraktiver, zum anderen steigt 
die Relevanz als Partner zur Erschlieung auereuropischer 
Wachstumsmrkte. 

Die Multi-Hub-Strategie ermglicht es, am jeweiligen Drehkreuz 
ein umfassendes Streckennetz anbieten zu knnen. Durch die 
Zubringerge aus dem europischen Umland knnen Interkontinental
ge zudem protabler ausgelastet und das Angebot fr 
die lokalen Kunden erweitert werden. Flankiert wird das Wachstum 
durch die kontinuierliche und nachhaltige Senkung der Stck-
kosten, beispielsweise durch die Modernisierung der Flotte und 
Steigerung ihrer Produktivitt. Lufthansa kann in diesem Bereich 
von ihrer nanziell weitgehend unbelasteten Flotte und der damit 
verbundenen hohen Flexibilitt im Kapazitts- und Kostenmanagement 
in besonderem Mae protieren. 

An Absatzmrkten ausgerichtete Netzstrategie 

Lufthansa und die Verbund-Airlines verfolgen eine abgestimmte 
Netzstrategie in den verschiedenen Absatzmrkten. Sie basiert 
in Europa auf mehreren Drehkreuzen und Einzugsgebieten. Der 
Megahub Frankfurt deckt dabei ein umfassendes Angebot ab und 
maximiert dadurch das Umsteigeangebot. Daneben fokussieren 
sich die Drehkreuze Mnchen, Zrich, Wien, Brssel und Dsseldorf 
berwiegend auf die lokale Nachfrage und bieten ein auf den 
jeweiligen Quellmarkt ausgerichtetes Streckennetz an. Zustzlich 
werden in den wichtigen deutschen Einzugsgebieten Hamburg, 
Stuttgart und Berlin attraktive Kurz- und Mittelstreckenziele mit 
Direktgen angeboten. 

Daneben werden auch die Kooperationen und Allianzen ausgebaut. 
2010 sind die brasilianische TAM sowie die griechische 
Aegean Airlines dem grten und erfolgreichsten globalen Airline-
Bndnis Star Alliance beigetreten. 2011 werden sich Air India 
und Ethiopian Airlines sowie die lateinamerikanischen Fluggesellschaften 
Avianca (Kolumbien), TACA (El Salvador) und Copa 
Airlines (Panama) anschlieen. Das Netz der Star Alliance umfasst 
derzeit 1.160 Ziele in 181 Lndern. 

Ein wichtiger Ausbau des Streckennetzes nach Nordamerika wurde 
mit der Grndung des grten transatlantischen Joint Ventures 
Atlantic++ zwischen Lufthansa Passage und den Partnern Air 
Canada, Continental und United Airlines vollzogen. Die enge 
Kooperation umfasst den gesamten Verkehr zwischen Nordamerika 
und Europa sowie Afrika, dem Nahen Osten und dem 
indischen Subkontinent. Im Kern beluft sich das gemeinsame 

Berichterstattung Passage Airline Gruppe 

Passage Airline Gruppe 
KONSOLIDIERTE VERKEHRSZAHLEN 
AT EQUITY VOLLKONSOLIDIERT IN GEWINN-UND VERLUSTRECHNUNG, BILANZ UND KAPITALFLUSSRECHNUNG 
Lufthansa 
Passage 
SWISS Austrian 
Airlines 
bmi Germanwings 
Brussels 
Airlines 
Sun-
Express 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Passage Airline Gruppe 

Angebot tglich auf rund 280 Transatlantikge zu 61 Destinationen 
in 23 Lndern an 15 Hubs. Atlantic++ hat einen 
Marktanteil von 29 Prozent bei einem Umsatzvolumen von 
ber 7 Mrd. EUR. 

In Asien konnte durch den Einsatz des Airbus A380 auf den 
Strecken nach Tokio und Peking die Kapazitt ausgeweitet werden. 
Im Verkehrsgebiet Naher Osten/Afrika wurde die Angebotsstruktur 
durch eine verstrkte Direktbedienung verbessert und 
Pointe Noire als neue Destination in Westafrika aufgenommen. 
Auf dem afrikanischen Kontinent bleibt der Wachstumsfokus auf 
der Branche Oil & Energy. Das Destinationsportfolio in Sdamerika 
konnte, in Zusammenarbeit mit dem Codeshare-Partner 
Avianca, durch die Aufnahme von Lufthansa Flgen nach Bogot 
ausgebaut werden. 

Absatzmrkte und Wettbewerb 

Gewachsenes und balanciertes Netzwerk 

Das regionale Exposure der Verkehrsstrme ist stark gewachsen, 
hat sich dabei aber zugleich deutlich ausgewogener entwickelt als 
noch vor einigen Jahren. 

Zu den Wettbewerbern zhlen Air Berlin in Deutschland sowie in 
Europa neben Air France-KLM und British Airways auch No-Frills-
Carrier, wie Ryanair und Easyjet. Im interkontinentalen Verkehr 
gehren amerikanische Fluggesellschaften, wie American Airlines 
und Delta Airlines, sowie die stark wachsenden Gesellschaften 
aus dem Nahen Osten und Asien zu den Hauptwettbewerbern. Mit 
ihrer Positionierung im Markt, ihrem Produkt- und Serviceangebot, 

dem weltumspannenden Netzwerk und der Bndelung der Krfte, 
wie im Joint Venture Atlantic++, ist das Geschftsfeld jedoch fr 
den globalen Wettbewerb gut positioniert. 

Vertrieb und Kunden 

Miles & More zhlt mehr als 20 Mio. Teilnehmer 

Im Rahmen der Verbundstrategie richten die Airlines ihre Vertriebsaufstellung 
an den Mrkten aus, in denen sie ttig sind. 
Erluterungen zur Kundenbasis und Vertriebsaufstellung der einzelnen 
Gesellschaften nden Sie daher ab S.85 . Das bergreifende 
Kundenbindungsprogramm Miles & More ist auch im siebzehnten 
Jahr seines Bestehens gewachsen. Mit nunmehr ber 
20 Mio. Teilnehmern und ber 250 Kooperationspartnern konnte 
es seine Rolle als fhrendes europisches Vieliegerprogramm 
weiter ausbauen. Sehr positiv wurden von den Kunden die neu 
geschaffene Meilensammelfunktion auf allen Flgen von Germanwings, 
die verbesserten Konditionen auf bmi-Flgen sowie die 
neu eingefhrten Social Marketing-Aktivitten aufgenommen. 
2011 soll die Internationalisierung von Miles & More in strategischen 
Mrkten wie China und Indien mit neuen lokalen Partnerschaften 
vorangetrieben werden. 

Geschftsverlauf 

Konjunkturelle Erholung und Einmaleffekte 

Die im Jahr 2010 grundstzlich positive konjunkturelle Entwicklung 
wurde durch mehrere Ereignisse, wie den Pilotenstreik, die Luftraumsperrungen 
und den strengen Winter, gedmpft. Allein durch 

Ziele Lufthansa und Verbund-Airlines* und Anteil an den Verkehrserlsen in % 

Europa 
10 979 wchentliche 
Frequenzen 
zu 182 Zielen 
in 44 Lndern 
Afrika 
276 wchentliche 
Frequenzen 
zu 47 Zielen in 
34 LndernSdamerika 
222 wchentliche Frequenzen 
zu 21 Zielen in 10 Lndern 
Nordatlantik 
3 853 wchentliche Frequenzen 
zu 132 Zielen in 2 Lndern 
Asien / Pazik 
778 wchentliche Frequenzen 
zu 61 Zielen in 21 Lndern 
44,5 % 
Nahost 
231 wchentliche 
Frequenzen 
zu 16 Zielen in 
12 Lndern 
4,9 % 
20,1 % 
5,5 % 
4,3 % 
20,7 % 
Anteil an den Verkehrserlsen der Passage Airline Gruppe. 

* Frequenzen pro Woche, Lufthansa inkl. Codeshare. 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


die Luftraumsperrungen verzeichnete die Passage Airline Gruppe 
einen Umsatz- und Ergebnisausfall in dreistelliger Millionenhhe. 
In der zweiten Jahreshlfte setzte sich aber die konjunkturelle 
Erholung durch. Dabei wurden sowohl Premium-Passagiere zurck-
gewonnen als auch  vor allem in Europa  die Absatzmenge 
deutlich gesteigert. Im besonders stark anziehenden Langstrecken-
verkehr protierte insbesondere Lufthansa Passage und baute 
ihre Marktanteile aus. Austrian Airlines und bmi verfolgen mit Nachdruck 
ihre Restrukturierungsprogramme. Gleichzeitig realisieren 
alle Airlines im Verbund wichtige Synergien durch Kooperationen 
und eine optimierte Netzabstimmung. 

Operative Entwicklung 

Nachfrageerholung und Konsolidierung 

Die positive konjunkturelle Entwicklung und die Konsolidierung 
der neuen Gesellschaften fhrten zu einem deutlichen Anstieg 
von Absatz und Auslastung im Berichtsjahr. Die Passage Airline 
Gruppe (exklusive Germanwings) befrderte so insgesamt 
91,2 Mio. Passagiere (+17,9 Prozent). Bereinigt um die Konso lidierungs 
effekte betrug der Anstieg 6,1 Prozent. 

Das Angebot der Passage Airline Gruppe stieg im Berichtszeitraum 
um 13,3 Prozent, bereinigt um die Konsolidierungseffekte 
lediglich um 4,6 Prozent. Der Absatz konnte im selben Zeitraum 
um 15,2 Prozent gesteigert werden (bereinigt: + 7,1 Prozent), was 
bezogen auf den Sitzladefaktor einen Anstieg von 1,4 Prozentpunkten 
auf 79,3 Prozent bedeutet. Dieser positive Trend wurde 
im Wesentlichen durch die Entwicklung bei der Lufthansa Passage 
geprgt, siehe Kommentierung ab S. 86 . 

Die Sonderereignisse zum Jahresbeginn konnten die positive Entwicklung 
der Verkehrserlse nicht nachhaltig trben. Durch die mit 
der wirtschaftlichen Erholung gestiegene Nachfrage im Premium-
Segment erhhten sich die Durchschnittserlse gegenber dem 
Vorjahr deutlich um insgesamt 8,4 Prozent. Dazu trug auch das 
vierte Quartal mit einem Anstieg von 6,6 Prozent gegenber dem 
Vorjahr bei. 

Erlssteigerungen in allen Verkehrsgebieten 

Die Betrachtung der einzelnen Verkehrsgebiete zeigt, dass die Erlse 
in allen Regionen deutlich gesteigert werden konnten. Das Angebot 
in Europa wurde, vor allem aufgrund der Konso lidierung von 
Austrian Airlines und bmi, um 19,8 Prozent aus geweitet (bereinigt: 

+ 4,3 Prozent). Durch eine gleichzeitige Absatzsteigerung von 
23,3 Prozent (bereinigt: + 7,3 Prozent) verbesserte sich der Sitzladefaktor 
um 2,0 Prozentpunkte auf 71,4 Prozent. Die Durchschnittserlse 
lagen 3,6 Prozent unter Vorjahr. Die Verkehrserlse 
kletterten hingegen um 18,9 Prozent auf 8,2 Mrd. EUR (bereinigt: 
+ 4,7 Prozent). 
Das Angebot in Nord- und Sdamerika wurde um 7,4 Prozent 
(bereinigt: + 4,2 Prozent) erhht. Durch eine Absatzsteigerung von 
7,9 Prozent (bereinigt: + 4,9 Prozent) konnte das Angebot vollkommen 
im Markt abgesetzt und der Sitzladefaktor um 0,3 Prozentpunkte 
auf 85,0 Prozent gesteigert werden. Die Durchschnitts-
erlse stiegen dabei um 17,9 Prozent. Dies spiegelt sich auch in 
um 27,2 Prozent hheren Verkehrserlsen wider (bereinigt: 

+ 24,2 Prozent). 
Ebenfalls deutlich positiv entwickelte sich die Verkehrsregion Asien/ 
Pazik, in der das Angebot konsolidierungsbedingt um 7,7 Prozent 
ausgeweitet wurde (bereinigt:  0,3 Prozent). Aufgrund eines um 
11,7 Prozent erhhten Absatzes (bereinigt: + 4,2 Prozent) stieg der 
Sitzladefaktor um 3,1 Prozentpunkte auf 84,9 Prozent. Ebenso 
erhhten sich die Durchschnittserlse um 17,6 Prozent. Die Verkehrserlse 
stiegen um 31,4 Prozent (bereinigt: + 24,8 Prozent). 

Im Verkehrsgebiet Nahost /Afrika wurde das Angebot im Zuge der 
Konsolidierung um 16,6 Prozent ausgebaut und der Absatz um 
19,3 Prozent gesteigert. Der Sitzladefaktor konnte hierdurch um 
1,7 Prozentpunkte auf 75,4 Prozent verbessert werden. Bereinigt 
um die Konsolidierungseffekte wuchs das Angebot um 6,3 Prozent 
und der Absatz stieg um 8,6 Prozent. Aufgrund einer Verbesserung 
der Durchschnittserlse um 8,3 Prozent konnten die Verkehrserlse 
um 29,3 Prozent zulegen (bereinigt: + 15,7 Prozent). 

Entwicklung der Verkehrsgebiete 

Passage Airline Gruppe* 

Nettoverkehrserlse 
in Mio.  Auenumsatz 
Fluggste 
in Tsd. 
Angebotene Sitzkilometer 
in Mio. 
Verkaufte Sitz kilometer 
in Mio. 
Sitzlade faktor 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in P. 
Europa 8 172 18,9 70 472 19,0 77 574 19,8 55 400 23,3 71,4 2,0 
Amerika 4 594 27,2 8 415 7,5 72 960 7,4 62 016 7,9 85,0 0,3 
Asien / Pazik 3 698 31,4 5 817 11,3 53 380 7,7 45 323 11,7 84,9 3,1 
Nahost / Afrika 1 920 29,3 5 257 22,8 27 941 16,6 21 075 19,3 75,4 1,7 
Linienverkehr 18 384 24,3 89 961 17,5 231 855 12,4 183 814 14,4 79,3 1,4 
Charter 181 145,3 1 196 55,9 3 982 97,2 3 186 95,3 80,0  0,8 
Gesamtverkehr 18 565 24,9 91 157 17,9 235 837 13,3 187 000 15,2 79,3 1,4 
* Inkl. Lufthansa Passage, SWISS (ab 2010 inkl. Edelweiss Air), Austrian Airlines (ab September 2009) und British Midland (ab Juli 2009), ohne Germanwings. 
82 Lufthansa Geschftsbericht 2010 

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Passage Airline Gruppe 

Umsatz-und Ergebnisentwicklung 

Der Umsatz steigt um rund ein Viertel 

Aufgrund der positiven Geschftsentwicklung und der Erweiterung 
des Konsolidierungskreises erhhten sich die Verkehrserlse der 
Passage Airline Gruppe gegenber Vorjahr auf 19,2 Mrd. EUR 
(+ 24,3 Prozent). Bereinigt betrug der Anstieg 13,0 Prozent. Neben 
dem konsolidierungsbedingten Wachstum fhrten die konsoli dierungskreisbereinigt 
um 5,5 Prozent gestiegene Absatzmenge, 
hhere Preise (+ 3,2 Prozent) und positive Whrungseffekte von 
4,3 Prozent ebenfalls zur Erls steigerung. Der Umsatz kletterte insgesamt 
auf 20,9 Mrd. EUR (+24,5 Prozent, bereinigt: +13,3 Prozent). 

Umsatz Passage Airline Gruppe in Mio.  
13 475 15 956 18 365 16 798 20 912 


2006 2007 2008 2009 2010 

Die sonstigen operativen Ertrge verminderten sich konsolidierungskreisbereinigt 
unter anderem aufgrund gesunkener Ertrge 
fr EDV-Vertriebssysteme ( 38 Mio. EUR) sowie verringerter 
Ertrge aus Schadensersatzleistungen ( 27 Mio. EUR) um insgesamt 
91 Mio. EUR auf 1,2 Mrd. EUR. Im Vorjahr waren hier 
unter anderem Ausgleichszahlungen fr das von Boeing ein gestellte 
Internetsystem FlyNet in Hhe von 29 Mio. EUR erfasst. 
Die operativen Gesamterlse erhhten sich um 22,3 Prozent auf 
22,1 Mrd. EUR. Ohne die Einbeziehung von Austrian Airlines 
und bmi stiegen sie um 11,5 Prozent. 

Die Aufwendungen erhhen sich um 19,8 Prozent 

Die operativen Aufwendungen erhhten sich im Vergleich zum 
Vorjahr um 19,8 Prozent auf 21,7 Mrd. EUR. Bereinigt nahmen 
sie um 8,4 Prozent zu. Ursache fr den Anstieg war im Wesentlichen 
der deutlich erhhte Materialaufwand von 13,3 Mrd. EUR 
(+ 21,5 Prozent, bereinigt: + 9,8 Prozent), vor allem bedingt durch 
die um 1,4 Mrd. EUR oder 41,8 Prozent auf 4,8 Mrd. EUR erhhten 
Treibstoffkosten (bereinigt: + 29,7 Prozent). Zustzlich zu den 
um 20,7 Prozent hheren Treibstoffpreisen (nach Sicherung) fhrten 
die Erweiterung des Konsolidierungskreises sowie der strkere 
US-Dollar zu weiteren nennenswerten Aufwandserhhungen von 
12,1 Prozent beziehungsweise 7,2 Prozent. Die Mengenentwicklung 
wirkte sich mit + 1,8 Prozent hingegen nur geringfgig auf 
den Treibstoffaufwand aus. Die Gebhren legten im Wesentlichen 
konsolidierungskreisbedingt sowie aufgrund gestiegener Abfertigungs-
und Flugsicherungsgebhren um 22,0 Prozent auf 
4,3 Mrd. EUR (bereinigt: + 6,3 Prozent) zu. Die brigen bezogenen 

Leistungen stiegen ausschlielich aufgrund der Vernderung 
des Konsolidierungskreises um 3,5 Prozent auf 3,8 Mrd. EUR. 
Bereinigt entspricht dies einem Rckgang von 3,8 Prozent, der 
unter anderem auf geringeren bezogenen Technikleistungen 
( 3,6 Prozent) beruht. 

Aufwendungen Passage Airline Gruppe 

2010 
in Mio.  
2009 
in Mio.  
Vernderung 
in % 
Vernd. 
konsolidierungskreisbereinigt 
in % 
Materialaufwand 13 250 10 904 21,5 9,8 
davon Treibstoff 4 793 3 381 41,8 29,7 
davon Gebhren 4 335 3 552 22,0 6,3 
davon Technikleistungen 1 869 1 790 4,4 3,6 
davon Operating Lease 247 281  12,1 26,7 
Personalaufwand 3 829 3 330 15,0 3,9 
Abschreibungen 1 261 1 032 22,2 10,4 
Sonstiger operativer Aufwand 3 310 2 805 18,0 7,3 
davon Agenturprovisionen 433 356 21,6 8,1 
davon Fremdpersonal 539 499 8,0 0,4 
Summe operative 
Aufwendungen 21 650 18 071 19,8 8,4 
Whrend sich die durchschnittliche Mitarbeiterzahl im Geschftsjahr 
um 9,4 Prozent auf 57.226 erhhte, stieg der Personalaufwand 
um 15,0 Prozent auf 3,8 Mrd. EUR. Ohne die neuen Gesellschaften 
stieg der Personalaufwand bei einer um 1,9 Prozent reduzierten 
durchschnittlichen Mitarbeiterzahl um 3,9 Prozent an. Grnde hierfr 
waren hhere Zufhrungen zu Pensionsrckstellungen, Aufwendungen 
fr Ergebnisbeteiligungen sowie whrungsbedingte 
Aufwandssteigerungen. 

Die planmigen Abschreibungen wuchsen um 22,2 Prozent auf 
1,3 Mrd. EUR. Der konsolidierungskreisbereinigte Anstieg von 
10,4 Prozent resultierte im Wesentlichen aus den im vergangenen 
und laufenden Jahr neu zugegangenen Flugzeugen. 

Die sonstigen operativen Aufwendungen stiegen um 18,0 Prozent 
auf 3,3 Mrd. EUR. Konsolidierungskreisbereinigt wuchsen sie um 
7,3 Prozent. Dies ist auf hhere Kursverluste (+216 Mio. EUR) sowie 
Agentur-und Kreditkartenprovisionen (+ 62 Mio. EUR) zurckzufhren. 
Gegenlug wirkten sich verminderte Aufwendungen 
fr EDV-Vertriebssysteme ( 36 Mio. EUR) und Aufwendungen fr 
Werbung und Verkaufsfrderung ( 14 Mio. EUR) aus. 

Das operative Ergebnis verbessert sich 

Das operative Ergebnis des Geschftsfelds verbesserte sich 
aufgrund der guten Geschftsentwicklung deutlich gegenber 
Vorjahr. Trotz erheblicher Sonderbelastungen erzielte die Passage 
Airline Gruppe 2010 einen operativen Gewinn von 436 Mio. EUR, 
nachdem sie im Vorjahr ein knapp negatives Ergebnis von 

 8 Mio. EUR ausgewiesen hatte. 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Passage Airline Gruppe 


Lufthansa Passage 


Lufthansa Passage protiert von der Nachfrageerholung 

Lufthansa Passage versteht sich als Qualitts-Carrier und verfolgt 
die Strategie eines Vollsortimenters. Das Streckennetz deckt 
206 Destinationen in 82 Lndern ab. Ihre Hauptdrehkreuze benden 
sich in Frankfurt und Mnchen. Hinzu kommen ein lokales 
Drehkreuz in Dsseldorf und europaweite Direktverkehre. Die Leistungs- 
und Wirtschaftsdaten der Lufthansa Passage beinhalten die 
vollkonsolidierten Produktionsgesellschaften im Regio nalverkehr 
(zum Beispiel Lufthansa CityLine, Air Dolomiti) und Lufthansa Italia. 

Die weltweite Konjunkturerholung und die Strke der deutschen 
Exportwirtschaft prgten 2010 den Geschftsverlauf der Lufthansa 
Passage. Strungen durch den Pilotenstreik und die behrdlichen 
Luftraumsperrungen wirkten der positiven Tendenz entgegen. 
Insgesamt brachte die verbesserte wirtschaftliche Lage jedoch 
eine deutlich positive Nachfrageentwicklung mit sich. Aufgrund 
kundenorientierter Angebote, der hohen Marktdurchdringung im 
Firmen- und Privatkundensegment sowie der Loyalittsprogramme 
im Firmenkundensegment protierte Lufthansa Passage berdurchschnittlich 
von der Nachfrageerholung. Whrend im Interkontinentalverkehr 
eine starke Erholung der Premium-Nachfrage und damit 
der Durchschnittserlse zu verzeichnen war, blieb das Preisniveau 
im Kontinentalbereich aufgrund strukturell vernderter Kundenprferenzen 
auf dem niedrigen Niveau des Krisenjahres 2009. 

Wichtige Fortschritte bei Climb 2011 erzielt 

Lufthansa Passage hatte im Sommer 2009 im Zuge der weltweiten 
konjunkturellen Schwche und der sich langfristig verndernden 
Marktgegebenheiten das Kostensenkungsprogramm Climb 2011 
initiiert. Die Manahmen der darin enthaltenen Fokusthemen 
sollen das Ergebnis jhrlich um insgesamt 1 Mrd. EUR verbessern. 
2010 leisteten die etablierten Projekte einen Ergebnisbeitrag von 
230 Mio. EUR. Ergnzend wurde 2010 das Projekt Lean Management 
initiiert. 

Climb 2011: Fokusthemen mit klarem Schwerpunkt auf 
Kosteneinsparungen 

Flottenstruktur 
Kapazitten 

Lieferanten 
Administration 
Personalproduktivitt 
Erlse 

1. Flottenstruktur und Kapazitten: 
Der Ausstieg aus dem 50-Sitzer-Segment und der Wechsel 
auf efzientere Flugzeugtypen im Regionalsegment, wie den 
Bombardier CRJ900 und den Embraer 195, wird bis zum 
Sommer 2011 abgeschlossen. 

Im dezentralen Verkehr wurde durch den Flotten-Rollover seit 
Oktober 2009 die durchschnitt liche Flugzeuggre von 76 auf 
91 Sitze gesteigert. Dadurch ergaben sich signikante Stckkostenverbesserungen. 
Die zustzlichen Sitze konnten 2010 vollstndig 
vermarktet werden. Dies belegt den Vertriebserfolg, dass Lufthansa 
als Qualitts-Airline auch im preissensiblen Kundensegment als 
relevanter und erfolgreicher Anbieter wahrgenommen wird. 

Projekt EU-DIRection: Im dezentralen Verkehr wurden eine vernderte 
Marktbearbeitung, ein angepasstes Kapazittsmanagement 
und ein striktes Kostenmanagement identiziert, um eine 
Reduktion der Stckkosten um 40 Prozent zu erreichen. Durch 
die neue Vermarktungsstrategie konnten ein starkes Passagierwachstum 
erzielt und die Attraktivitt in Europa gesteigert werden. 
Projekt Zukunft Regional: Im Rahmen der Neuausrichtung der 
Regionaluggesellschaften der Lufthansa Passage (CityLine, 
Eurowings und Air Dolomiti) erfolgt eine nachhaltige Stckkostensenkung 
durch das Ausschpfen von Synergieeffekten und 
eine Optimierung der Produktions- und Wartungsstandorte. 

2. Personalproduktivitt: 
Ziel ist eine Senkung der Personalstckkosten um 10 Prozent. 
Durch die Tarifabschlsse konnten hierzu im Jahr 2010 wichtige 
Beitrge erzielt werden. Die Nullrunden und insbesondere die 
dynamische Gestaltung der 95-Sitzer-Regelung im Regionalsegment 
sind von zentraler Bedeutung, um dort langfristig die Wettbewerbsfhigkeit 
zu erhalten. 

3. Lieferanten: 
Gemeinsame Projekte zur Prozessoptimierung und Kostensenkung 
mit externen und internen Lieferanten benden sich in 
Umsetzung. Erste Erfolge wurden hierbei durch die Senkung der 
Vertriebskosten und Abfertigungsentgelte im europischen Ausland 
erzielt. Mit LSG Sky Chefs wurden neue Vertrge vereinbart, 
die ber die nchsten drei Jahre deutliche Kostenentlastungen 
ermglichen. Auch mit Lufthansa Technik werden im Wesentlichen 
durch die Schaffung bedarfsgerechter Lieferbeziehungen an den 
einzelnen Drehkreuzen Einsparungen erzielt. 

4. Administration: 
Durch den Abbau von 400 Stellen (ca. 20 Prozent) im adminis tra tiven 
Bereich bis Ende 2011 soll die Fixkostenbasis weiter verbessert 
werden. Bis Ende 2010 wurden dafr knapp 300 Vertrge, 
beispielsweise durch Abndungen oder im Rahmen von Altersteilzeit, 
auf freiwilliger Basis sozialvertrglich abgeschlossen. 

5. Erlse: 
Durch die berarbeitung des Kabinenlayouts und die damit verbundene 
Erhhung der Sitzplatzkapazitt durch den Einbau eines 
neuen Sitzmodells fr die Europaotte werden pro Jahr Zusatzerlse 
von bis zu 276 Mio. EUR erwartet. Im Dezember 2010 wurde 
das erste umgerstete Flugzeug der ffentlichkeit vorgestellt, bis 
Ende 2011 soll die gesamte Kontinentalotte umgerstet werden. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Der Ausbau der Drehkreuze wird weiter vorangetrieben 

Am Drehkreuz Frankfurt hat Lufthansa Passage ihre erfolgreiche 
Systempartnerschaft mit Fraport fortgesetzt. Neben dem Richtfest 
fr den im Bau bendlichen Flugsteig A-Plus wurden 2010 
wesentliche kommerzielle Abkommen, wie etwa der Einkauf von 
Bodenabfertigungsleistungen, partnerschaftlich verhandelt. Die 
daraus resultierende langfristige Planungssicherheit schafft eine 
solide Basis fr das zuknftige Wachstum am Standort Frankfurt. 

Mit 8,9 Prozent Passagierzuwachs war der Hub Mnchen fr 
Lufthansa Passage 2010 der strkste Wachstumstreiber. Der 
Flughafen gewann zum fnften Mal seit 2005 den Titel Europas 
bester Airport. Die Vorplanungen zur Erweiterung des Terminals 
2 um einen Satelliten-Terminal, dessen Erffnung fr 2015 
geplant ist, konnten gemeinsam mit der Flughafengesellschaft 
Mnchen abgeschlossen und eine langfristige Vereinbarung 
zum gemeinschaftlichen Betrieb des Terminals 2 getroffen werden. 
Das Streckennetz des Hubs Mnchen wurde 2010 mit 
dem Fokus auf eine verbesserte Rentabilitt um vier Langstreckendestinationen 
erweitert. 

Der dezentrale Punkt-zu-Punkt-Verkehr auerhalb der Drehkreuze 
steht unter besonderem Wettbewerbsdruck. Die im Rahmen von 
Climb 2011 getroffenen Manahmen zeigten 2010 bereits erste 
Wirkung. Durch die Stilllegung aller Turbo-Prop-Flugzeuge und 
den sukzessiven Ersatz von 50- und 70-Sitzern durch grere 
Flugzeuge wie Bombardier CRJ900, Embraer 195 und Airbus 
A320 konnte eine Stckkostensenkung von 14 Prozent erzielt 
werden. Erfolgreich entwickelte sich der Interkontinentalverkehr 
ab Dsseldorf. Er eroberte seit der Umstellung auf den Airbus 
A330 die Marktfhrerschaft im Ruhrgebiet nach Nordamerika 
zurck. 

Lufthansa Italia hat im zweiten Jahr ihres Bestehens mit neun 
Airbus A319 rund 1,2 Mio. Passagiere zu 15 Destinationen 
in Italien und Europa befrdert. Zum Winter 2010/2011 wurde 
Prag neu in den Flugplan aufgenommen. Im Zuge der Restrukturierung 
des Italien-Geschfts wird Lufthansa Italia zuknftig 
gemeinsam mit Air Dolomiti ihre Krfte bndeln, um dem intensiven 
Wettbewerb in Italien noch besser begegnen zu knnen. 

Deutlich verbesserte Verkehrs-und Ergebnisentwicklung 

Mit 58,8 Mio. Fluggsten verzeichnete Lufthansa Passage einen 
Passagierzuwachs von 5,9 Prozent. Das Angebot wurde um 
3,1 Prozent ausgeweitet, bei gleichzeitiger Reduzierung der Flge 
um 2,9 Prozent. Hierin spiegelt sich die Restrukturierung der 
Europaotte wider. Der Absatz kletterte um 5,4 Prozent und fhrte 
zu einer Steigerung des Sitzladefaktors auf 79,4 Prozent (+1,7 Prozentpunkte). 
Bei einer Erhhung der Durchschnittserlse um 
7,6 Prozent erreichte Lufthansa Passage im Berichtsjahr einen 
Anstieg der Verkehrserlse um 13,4 Prozent auf 12,9 Mrd. EUR. 

Insgesamt stiegen die Umsatzerlse auf 14,0 Mrd. EUR 
(+13,4 Prozent). Trotz der zahlreichen Sonderbelastungen und 
des wieder ansteigenden lpreises konnte Lufthansa Passage 
bereits ein Jahr nach der Finanz- und Wirtschaftskrise das 
operative Ergebnis um 489 Mio. EUR auf einen Gewinn von 
382 Mio. EUR steigern. 

Lufthansa Kunden protieren von innovativen Produkten 

Trotz nachhaltiger Kostensenkungsplne investiert Lufthansa 
Passage kontinuierlich in den Ausbau ihres Bord- und Bodenprodukts. 
So bietet sie den Kunden mit der Wiedereinfhrung des 
Systems FlyNet seit Dezember 2010 die volle Kommunikationsfreiheit 
des Internets ber den Wolken und bernimmt wieder 
ihre weltweite Fhrungsrolle im Bereich Inight Connectivity. 

Die First Class zeigte Mitte 2010 im Rahmen der Einfhrung des 
Airbus A380 erstmalig ihr neues Gesicht. Im Zuge der Modernisierung 
wurde das gesamte Kabinenprodukt, wie das Sitzkonzept, 
die Gestaltung von Kabine und Waschrumen und das Unterhaltungsangebot, 
aufgewertet. Auch die Economy Class wurde hier 
weiterentwickelt und verfgt nun ber persnliche Bildschirme 
mit umfassendem Entertainment-Programm. Knftig wird die komplette 
Airbus-Flotte mit der neuen First Class ausgestattet sein. 
Bereits seit Mrz 2010 verfgt die Airbus-Flotte ber persnliche 
Bildschirme in der Economy Class. 2011 werden weitere Boeing 
747-400 mit einer neuen First Class und der neuen Economy 
Class ausgestattet. 

Auch das Bodenprodukt entwickelt sich weiter. In Frankfurt wurde 
die grte Senator Lounge mit dem ersten integrierten Jet Friends-
Bereich fr Kinder erffnet. Zustzlich wird das Lounge-Angebot 
durch zwei Sports Corners fr sportbegeisterte Vielieger ergnzt. 
In Mnchen wurde die Zahl der Senator Lounges verdoppelt 
und der erste Lufthansa Indoor-Biergarten mit Alpenpanorama 
erffnet. 

Premium-Anteil an Interkontinental-Verkehrserlsen Lufthansa Passage 

in % 

49,9 52,0 52,3 47,5 48,7 

2006 2007 2008 2009 2010 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Passage Airline Gruppe 

Dieser Kundenfokus wird honoriert: Nach den Auszeichnungen 
als Beste Business Class auf innerdeutschen und europischen 
Flgen sowie Beste Airline-Webseite fr Geschftsreisende 
durch die Leser des Geschftsreisemagazins Business Traveller 
Deutschland erhielt Lufthansa 2010 auch den Skytrax World 
Airline Award als beste Fluggesellschaft Europas. 

Die Vertriebsstrategie baut auf vier Eckpfeiler 

Vier Eckpfeiler sttzten die Vermarktungsstrategie der Lufthansa 
Passage 2010: Fokus auf das Firmenkundenmanagement, systematischer 
Ausbau hochwertiger Marktsegmente, fortgesetzte 
Erschlieung volumenstarker Privatreisenachfrage in Wachstumsmrkten 
wie den USA, China und Indien sowie Realisierung von 
Vertriebssynergien innerhalb des Verbunds. 

Im Firmenkundensegment konnte der Erls ber vielfltige Vermarktungs-
und Kundengewinnungsmanahmen erfolgreich 
gesteigert werden. Dabei kann Lufthansa auf ein sehr ausgewogenes 
Branchenportfolio in den Firmenkundenbeziehungen blicken. 
Der Umsatz mit Firmenkunden wuchs 2010 um 12 Prozent, 
getrieben durch starkes Wachstum in Asien und Nordamerika 
sowie einen hheren Buchungsanteil in der Business- und First-
Class. Der Anteil der Business- und First-Class-Erlse an den 
Verkehrserlsen lag mit rund 40 Prozent deutlich ber dem Krisenniveau. 
Im Langstreckenverkehr stieg die Passagierzahl im Jahr 
2010 insgesamt um 5 Prozent; die Zahl der Premium-Passagiere 
stieg sogar um 12 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Rund 
49 Prozent der Verkehrserlse im Langstreckenverkehr werden 
von den Premium-Passagieren generiert, die 18 Prozent der 
Gesamtpas sagiere darstellen. 

Daneben wurde der bereits 2009 gesetzte Fokus auf volumenstarke 
Vertriebskanle weiter verstrkt. So stieg der Online-Ticketabsatz 
durch gezielte Vermarktungsmanahmen deutlich auf rund 
26 Prozent an. 

Branchenzusammensetzung Firmenkunden der Lufthansa Passage in % 

Sonstige 12 Sonstige 
Produktion 21

Finanzen und 
Beratung 13 
Maschinen- und 
Metallindustrie 13 

Dienstleistungen 22 

Pharma- und 
Chemiebranche 11 

Automobilindustrie 8 


Organisationsstruktur des Lufthansa Passagevorstands (seit 2011) 

Finanzen und Personal 
Roland Busch 
Vertrieb und Erlsmanagement 
Jens Bischof 
Frankfurt und Flight Operations 
Kay Kratky 
Mnchen und Direct Services 
Thomas Klhr 
Vorstand Lufthansa Passage 
Carsten Spohr 

Lufthansa Passage ordnet ihre Organisationsstruktur neu 

Nachdem zum 1. Januar 2011 Carsten Spohr den Vorstandsvorsitz 
der Lufthansa Passage von Christoph Franz bernommen hat, 
wurde mit Wirkung zum 1. April 2011 auch die Organisationsstruktur 
an das vernderte Marktumfeld angepasst. Mit ihr soll eine 
strkere Fokussierung auf Kunden und Wettbewerb erreicht sowie 
die internen Entscheidungs- und Managementprozesse beschleunigt 
werden. Mit der neuen Organisation setzt Lufthansa Passage 
gleichzeitig ihre Strategie der Divisiona lisierung fort. 

Ausblick Lufthansa Passage 

Die ergriffenen Initiativen und die positive Ergebnisentwicklung 
sollen weiter fortgesetzt werden. So wird fr 2011 eine weitere 
Verbesserung des Umsatzes und operativen Ergebnisses erwartet. 
Die Manahmen zur Senkung der Stckkosten und die Zusammenarbeit 
mit den Verbund-Airlines werden die Position der Lufthansa 
Passage im Europa-Verkehr nachhaltig strken. Auch Climb 2011 
wird unverndert fortgefhrt, das volle Potenzial des insgesamt 
1 Mrd. EUR schweren Programms wird 2012 in den wirtschaftlichen 
Kennziffern sichtbar werden. Fr 2011 ist ein Ergebnisbeitrag von 
mindestens 350 Mio. EUR vorgesehen. Inwieweit eine Kompensation 
der steigenden Treibstoffkosten sowie die Weiterleitung 
der ab 2011 eingefhrten Luftverkehrsteuer durch Zuschlge an 
die Passagiere mglich sein wird, kann die Ertragsentwicklung 
mageblich beeinussen. Dies gilt auch fr den Verlauf und die 
Ergebnisse der 2011 wieder anstehenden Tarifgesprche, beginnend 
mit der Ende Mrz auslaufenden Tarifvereinbarung fr das 
Cockpit-Personal. 

Eine besondere Rolle fr die Kostensenkung wie fr das Wachstum 
trgt die laufende Modernisierung der Flotte. 31 Flugzeuge 
sind 2011 zur Auslieferung an die Lufthansa Passage vorgesehen, 
darunter auch vier weitere Airbus A380. Die Entwicklung 
der Drehkreuze bietet weiteres Potenzial. Mit der fr Ende 2011 
geplanten Erffnung der neuen Landebahn in Frankfurt und 
dem vereinbarten Ausbau des Satelliten-Terminals in Mnchen 
verfgt Lufthansa im europischen Wettbewerb ber einzigartige 
Entwicklungsperspektiven. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


SWISS 
SWISS* 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  3 459 24,9 
Operatives Ergebnis Mio.  298 220,4 
EBITDA Mio.  531 90,9 
Fluggste Tsd. 15 153 6,8 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 7 640 6,2 
SWISS* 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  3 459 24,9 
Operatives Ergebnis Mio.  298 220,4 
EBITDA Mio.  531 90,9 
Fluggste Tsd. 15 153 6,8 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 7 640 6,2 
* Weitere Informationen zur SWISS unter www.swiss.com. 
SWISS blickt auf ein erfolgreiches Jahr 2010 zurck 

Swiss International Air Lines (SWISS) blickt auf ein sehr erfolgreiches 
Geschftsjahr 2010. Im Winterugplan 2010/2011 bedient 
sie von ihrem Drehkreuz Zrich und den Flug hfen Basel, Genf 
und Lugano 72 Destinationen in 39 Lndern. Mit einem modernen 
Produkt positioniert sie sich dabei durchgngig in allen drei 
Klassen als Qualitts-Airline und Premium-Marke und verkrpert 
als nationale Fluggesellschaft der Schweiz und Mitglied der Star 
Alliance ins besondere die Markenwerte persn liche Betreuung, 
hchste Qualitt, Zuverlssigkeit und Schweizer Gastfreundschaft. 
Zur Zielgruppe von SWISS gehren vor allem Geschftsreisende, 
aber auch im Privatreisesegment ist sie stark vertreten. In diesem 
Segment wird sie ergnzt um die Ferienuggesellschaft Edelweiss 
Air, die in den Zahlen der SWISS Gruppe ebenfalls konsolidiert 
ist. Im Mrz 2010 feierte SWISS das fnfjhrige Jubilum des 
erfolgreichen Zusammengehens mit der Lufthansa Gruppe als 
weit gehend eigenstndige Airline. Seit 2005 konnte SWISS 
die jhrliche Passagierzahl um 50 Prozent steigern und rund 
1.000 neue Mitarbeiter einstellen. 

Starke Absatzentwicklung auf dem Heimatmarkt 

Mageblich fr den Erfolg von SWISS sind vor allem das effektive 
Kostenmanagement, aber auch die starke Nachfrage und der 
Aufwrtstrend im Interkontinental- und Frachtgeschft sowie der 
gute Absatz im Heimatmarkt Schweiz. Vor allem im Premium- 
Segment der Langstrecke war eine erfreuliche Buchungszunahme 
zu beobachten. Im Europaverkehr bleiben die Durchschnitts-
erlse hingegen stark unter Druck. SWISS setzt daher nach wie 
vor auf konsequente Kostendisziplin und Flexibilitt, um auf 
Nach frageschwankungen rasch reagieren zu knnen. 

Im Oktober wurde der 100-millionste SWISS Passagier seit der 
Firmengrndung im Frhjahr 2002 gezhlt. 2010 befrderte SWISS 
(ohne Edelweiss Air) mehr als 14 Mio. Passagiere  ein Rekord-
wert in der Firmen geschichte. Die Kapazitten wurden whrend 
des Berichtsjahres exibel, punktuell und nachfragegerecht angepasst. 
Ins gesamt wurden sie gegenber 2009 um 4,4 Prozent 
erhht. Die Flge waren mit durchschnittlich 82,3 Prozent besser 
ausgelastet als im Vorjahr  ein auch im Vergleich mit der Passage 
Airline Gruppe und im Branchenvergleich hoher Wert. 

Seit Mitte 2010 bedient SWISS von Zrich aus mit San Francisco 
eine neue Langstreckendestination und verzeichnet auf dieser 
Strecke seit dem ersten Monat eine hohe Auslastung. Darber 
hinaus iegt SWISS seit Anfang 2010 sechsmal tglich von Genf 
aus nach London-Heathrow. Im Dezember wurde die Strecke 
GenfMadrid neu erffnet. Zudem wurden ab Zrich und Genf die 
Frequenzen zu weiteren Zielen aufgestockt. Damit wurde in Genf 
in den letzten fnf Jahren das Angebot verdoppelt. Aus Basel 
bietet SWISS in Kooperation mit bmi neue Strecken nach London-
Heathrow sowie nach Kopenhagen und Rom an. Die Kapazi tten 
aus Basel werden hierdurch um rund 70 Prozent gesteigert. 

Vernderungen im Verwaltungsrat 

Im September verlor der SWISS Verwaltungsrat seinen langjhrigen 
und geschtzten Prsidenten Dr. Rolf Jetzer, der mit 
59 Jahren unerwartet verstarb. Im November wurde daraufhin 
Dr. Bruno Gehrig, Prsident der Swiss Luftfahrtstiftung, zum 
neuen Prsidenten des Verwaltungsrats berufen. 

SWISS baut ihre Flotte weiter aus und 
investiert in ihr Produkt 

SWISS engagiert sich auf verschiedenen Ebenen fr den sorgsamen 
Umgang mit Ressourcen. So senkte sie den spezischen 
Treibstoffverbrauch in den letzten fnf Jahren kontinuierlich. 
Mit Investitionen in den technologischen Fortschritt wird dieser 
Kurs durch die Flottenerneuerung und -erweiterung weiter vorangetrieben. 
Im Rahmen dieses Flottenprogramms erwartet 
SWISS in den kommenden Jahren die Auslieferung von sieben 
Airbus A330-300 und fnf Airbus A320. Ab 2014 wird sie ihre 
Avro-RJ Regionalotte durch umweltfreundlichere und deutlich 
leisere Flugzeuge der Bombardier C-Series vollstndig ersetzen. 
Insgesamt hat SWISS somit 42 Flugzeuge auf der Bestellliste. 

Darber hinaus investiert SWISS bis Mitte 2011 in ein durchgngiges 
und modernes Dreiklassen-Produkt ihrer Langstreckenotte. 
Neben den Investitionen in die Business- und First-Class hat das 
Unternehmen 2010 auch in die Economy Class investiert. Der 
unverminderte Fokus auf ein hochwertiges Produkt zahlt sich aus: 
Im ersten Halbjahr 2010 erhielt SWISS mehrere Auszeichnungen, 
darunter den Skytrax 2010 World Airline Award fr Staff Service 
Excellence in Europa. Anfang 2011 wurde SWISS von den Lesern 
des Magazins Business Traveller zur besten Fluggesellschaft 
Europas gewhlt und fr das beste Business Class-Angebot auf 
den Strecken nach Nord- und Sdamerika ausgezeichnet. 

Der nachhaltige Wachstumskurs wird 
konsequent weiterverfolgt 

Nach einem schwierigen Start entwickelte sich das Geschftsjahr 
2010 uerst positiv. SWISS erzielte einen Umsatz von 3,5 Mrd. 
EUR (+ 24,9 Prozent) und einen operativen Gewinn von 298 Mio. 
EUR (Vorjahr: 93 Mio. EUR). SWISS will auch 2011 eine moderate 
Ergebnisverbesserung erreichen und wird den eingeschlagenen 
nach haltigen Wachstumskurs konsequent weiterverfolgen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Passage Airline Gruppe 

Austrian Airlines 
Austrian Airlines1) 2) 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  2 033  
Operatives Ergebnis Mio.   66  
EBITDA Mio.  169  
Fluggste Tsd. 10 895  
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 6 943  
1) Weitere Informationen zu Austrian Airlines unter www.aua.com. 
2) Austrian Airlines wird seit dem 3. September 2009 vollkonsolidiert. 

Drei Fluggesellschaften mit Heimatmarkt sterreich 

Mit Austrian Airlines, Lauda Air und Tyrolean Airways umfasst die 
Austrian Airlines AG drei Fluggesellschaften. Neben dem Heimatmarkt 
sterreich, in dem die Gesellschaft als umsatzstrkste 
Fluggesellschaft Marktfhrerin ist, hat sie sich erfolgreich auf die 
Wachstumsregionen Zentral- und Osteuropa sowie den Nahen 
Osten spezialisiert. Insgesamt betreibt Austrian Airlines ein weltweites 
Streckennetz mit mehr als 130 Flugzielen, das schrittweise 
ausgebaut wird. Nach der erwarteten Rckkehr in die Gewinnzone 
wird der Fokus auf protables Wachstum gelegt werden. 
Ab Sommer 2011 werden zwei Airbus A320 die Kontinentalotte 
verstrken. 

Im Rahmen der neu etablierten zentralen Vertriebssteuerung 
bei Austrian Airlines wurde der Ausbau des Eigenvertriebs insbesondere 
ber das Internet und durch gezielte Vermarktungsaktionen 
vorangetrieben. Durch die infolge der Integration in den Lufthansa 
Konzern grere Prsenz in allen relevanten Vertriebskanlen 
verbesserte sich auch die Kundenzufriedenheit. Die Fokussierung 
auf krisenresistente Marktsegmente trug darber hinaus zum 
Passagierwachstum bei. Mit der Einfhrung der Verbundvertriebsstrategie 
und dem gemeinsamen Corporate Contract Management 
innerhalb des Lufthansa Verbunds verbesserten sich die 
Umstze auch im Firmenkundenbereich. 

Erste Erfolge aus Restrukturierung und Synergien erzielt 

Das Geschftsjahr 2010 war durch die Sanierung und die Integration 
von Austrian Airlines in den Lufthansa Konzern geprgt. 
In deren Folge sank die Kostenbasis um 250 Mio. EUR, die internen 
Prozesse wurden verbessert und der Mitarbeiterstand von 

7.600 Vollzeitstellen im Jahr 2008 auf rund 6.000 Stellen reduziert. 
Schritt fr Schritt werden zudem Einsparungen durch Verhandlungen 
mit Lieferanten realisiert. Fr die Restrukturierung ist insbesondere 
das Programm Austrian Next Generation wichtig, 
das auf drei Sulen beruht: Senkung der Kostenbasis, Einfhrung 
einer neuen, aktiven Marktstrategie und Nutzung von Synergien 
im Lufthansa Verbund. 
Mit den Manahmen zur Kostensenkung bringt Austrian Airlines 
ihre Kosten auf ein konkurrenzfhiges Niveau; durch die neue 
Marktstrategie soll die Zahl der Passagiere um 1 Mio. Passagiere 
pro Jahr gesteigert werden. Synergien werden bereits intensiv 
durch Manahmen wie die Integration der Vertriebsaktivitten und 
Koopera tionen mit Lufthansa und den anderen Verbund-Airlines 
genutzt. 

Erste wesentliche Erfolge aus den Manahmen zeigten sich im 
Geschftsjahr 2010: So strkte Austrian Airlines ihre Marktposition 
am Drehkreuz Wien weiter und steigerte ihren Marktanteil um 
1,4 Prozentpunkte auf 50,9 Prozent. Das Erls niveau im Kontinentalverkehr 
liegt jedoch weiterhin unter den Erwartungen. Eine 
deutliche Erholung zeichnete sich dagegen im Langstreckenverkehr 
ab. Das anziehende Firmenkundengeschft fhrte hier zu 
einer positiven Entwicklung der Durchschnittserlse. 

Der Aufsichtsrat hat mit Wirkung vom 1. April 2011 Thierry Antinori 
zum Vorstandsvorsitzenden von Austrian Airlines berufen. Er verantwortete 
bislang als Vorstand der Lufthansa Passage die Bereiche 
Marketing und Vertrieb. Der Vorstand von Austrian Airlines wurde 
damit auf drei Mitglieder erweitert. 

Die Restrukturierungserfolge wirken 
sich auf das Ergebnis aus 

Im Geschftsjahr 2010 zeigten sich die Auswirkungen der erheblichen 
Restrukturierungsmanahmen deutlich. Besonders die 
Einbeziehung des Vertriebs von Austrian Airlines in den Lufthansa 
Vertrieb hatte zur Folge, dass die Auslastung mit 76,8 Prozent 
klar ber Vorjahr lag (+ 2,8 Prozentpunkte). Insgesamt wurden 
10,9 Mio. Passagiere befrdert, beinahe 1 Mio. mehr als noch 
2009. Das Angebot erhhte sich dabei nur leicht um 0,3 Prozent. 
Der Umsatz wurde mit ber 2,0 Mrd. EUR stabil gehalten. Im 
Vorjahr hatte sich konsolidierungsbedingt lediglich ein Umsatz 
von 665 Mio. EUR im Lufthansa Konzernabschluss gezeigt. 
Im Jahr 2010 war das operative Ergebnis der Austrian Airlines 
mit  66 Mio. EUR noch negativ, es hat sich damit jedoch deutlich 
verbessert. Im Vorjahr hatte das operative Ergebnis allein fr 
den im Lufthansa Abschluss konsolidierten Zeitraum September 
bis Dezember  31 Mio. EUR betragen. 

Operativer Gewinn fr 2011 erwartet 

Fr 2011 hat sich Austrian Airlines das Ziel gesetzt, ein positives 
operatives Ergebnis zu erwirtschaften, und ist zuversichtlich, dieses 
Ziel zu erreichen. Die Sanierung wird hierfr konsequent fortgesetzt, 
wobei auch die Systempartner ihren Beitrag zu einem notwendigen 
nachhaltigen Wachstum erbringen. Austrian Airlines will dieses 
Ziel trotz der 2011 in sterreich neu eingefhrten Luftverkehrsabgabe 
erreichen. Deren Auswirkungen sind allerdings noch nicht 
vorhersehbar. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


British Midland 



British Midland1) 2) 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  896  
Operatives Ergebnis Mio.   145  
EBITDA Mio.   117  
Fluggste Tsd. 6 194  
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 3 613  
1) Weitere Informationen zu British Midland unter www.ybmi.com. 
2) British Midland wird seit dem 1. Juli 2009 vollkonsolidiert. 

bmi wurde erfolgreich in den Lufthansa Konzern integriert 

Seit November 2009 ist Lufthansa ber die britische Holdinggesellschaft 
LHBD Holding Ltd. wirtschaftlich alleinige Gesellschafterin 
von British Midland Ltd. (bmi). 2010 wurde die Gesellschaft erfolgreich 
in den Lufthansa Konzern integriert. Gleichzeitig wurden 
umfangreiche Restrukturierungsmanahmen durchgefhrt, um 
bmi mittelfristig protabel zu machen. 

Drei Fluggesellschaften mit Kernmarkt Grobritannien 

Die bmi Gruppe umfasst drei Fluggesellschaften: British Midland 
International, bmi Regional und bmibaby, die jeweils verschiedene 
Mrkte und Kundengruppen abdecken. Die Kernmrkte aller drei 
Fluggesellschaften benden sich dabei in Grobritannien. 

Das Streckennetz von British Midland International als klassischem 
Anbieter deckt ab London-Heathrow Ziele im Heimatmarkt 
Grobritannien, in Europa, den GUS-Staaten, dem Nahen Osten 
und Afrika ab. Die Slots am Flughafen London-Heathrow sind 
dabei von hohem strategischen Wert fr die Gruppe. Im Verlauf 
des Berichtsjahres wurden Strecken innerhalb Grobritanniens 
zu Gunsten neuer Strecken im Nachbarschaftsverkehr und 
im Verkehr mit dem Nahen Osten aufgegeben, um der ertragsoptimierten 
Neuausrichtung des Netzes zu entsprechen. 

bmi Regional bietet mit ihrer Embraer-Flotte Kurzstreckenge 
innerhalb Grobritanniens und Europas an. Mit ihrem hochwertigen 
Produkt und hoher Pnktlichkeit richtet sie sich vor allem an 
Geschftsreisende. Das Chartergeschft der Linie bringt positive 
Ergebnisbeitrge. 

Mit 14 Flugzeugen der Boeing 737-Familie operiert bmibaby als 
Low-Cost-Airline vor allem aus East Midlands und Birmingham, 
wo sie eine hohe Marktprsenz aufweisen kann. 2010 wurden von 
East Midlands aus auch Flge nach Deutschland ins Programm 
aufgenommen. 

Die Restrukturierungsmanahmen zeigen Wirkung 

Die Restrukturierung von bmi verlief im Geschftsjahr plangem. 
Dabei wurde die Anzahl der Flugzeuge um 10 und die Kapazitt 
deutlich reduziert. Gleichzeitig wurde die Produktivitt der Flugzeuge 
erhht. Die mit der Restrukturierung verbundenen Personalabbaumanahmen 
konnten im Laufe des Jahres abgeschlossen 
werden; insgesamt wurden rund 750 Stellen abgebaut. Weitere 
Manahmen auf der Kostenseite zeigten entsprechende Wirkung 
und trugen zur Ergebnisverbesserung bei. 

Auf der Ertragsseite konnten die gesetzten Ziele nicht vollstndig 
erreicht werden, unter anderem bedingt durch auerordent liche 
externe Einsse (wie zum Beispiel die wiederholten Luftraum-und 
wetterbedingten Flughafensperrungen). Die wirtschaftliche Entwicklung 
in Grobritannien ist weiterhin mit hohen Unsicher heiten 
behaftet. Dies und die im Heimatmarkt Grobritannien hohe 
Prsenz von No-Frills-Carriern fhren dazu, dass die Durchschnitts-
erlse dort nachhaltig auf niedrigem Niveau liegen. Die Strecken 
nach Europa, in den Nahen Osten und in die GUS-Staaten weisen 
hingegen eine anhaltend positive Entwicklung auf. Durch das 
auf die Kurz- und Mittelstrecke beschrnkte Streckennetz konnte 
bmi aber nicht vom weltweiten Aufschwung des Interkontinentalverkehrs 
protieren. 

Darber hinaus belasteten die Flugausflle aufgrund der Luftraumsperrungen 
und der ungnstige Kurs des Britischen Pfunds die 
Ergebnisentwicklung. Insgesamt erwirtschaftete bmi 2010 einen 
Umsatz von umgerechnet 896 Mio. EUR und einen operativen 
Verlust, der sich auf 145 Mio. EUR belief. 

Im Jahresverlauf wurde die Vertriebsintegration mit der Lufthansa 
Gruppe in allen wesentlichen Mrkten auerhalb Grobritanniens 
abgeschlossen, sodass die Gesellschaft in Zukunft von dem 
greren Vertriebsnetz der Lufthansa protieren kann. Darber 
hinaus wurden Investitionen in die Produktqualitt, insbesondere 
in die Flotten- und Kabinenausstattung sowie in EDV-Steuerungssysteme, 
beschlossen. 

Das nanzielle Prol der Gesellschaft wurde im Juli 2010 durch 
die Umwandlung eines kurzfristigen Darlehens von Lufthansa in 
Hhe von 45 Mio. GBP in Eigenkapital gestrkt. 

Die Strategie, dezitre Kurzstrecken durch protablere Strecken 
in die Nachbarmrkte und auf der Mittelstrecke zu ersetzen, 
wird fortgesetzt. Dabei wird sichergestellt, dass die Slots der 
Gesellschaft in London-Heathrow erhalten bleiben. Es ist verstrkt 
geplant, mit bmi Regional aus England die Hubs der Lufthansa 
Gruppe anzuiegen. 

Der Ausblick ist mittelfristig positiv 

Fr 2011 wird aufgrund der strukturellen Situation von bmi noch 
ein negatives operatives Ergebnis erwartet. Das Ziel, mittelfristig 
wieder protabel zu werden, wird jedoch unverndert besttigt. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Passage Airline Gruppe 

Germanwings 
Germanwings* 
2010 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  630 8,6 
Operatives Ergebnis Mio.   39 
EBITDA Mio.  9 113,5 
Fluggste Tsd. 7 730 7,9 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 1 272 14,5 
* Weitere Informationen zu Germanwings unter www.germanwings.com. 
Germanwings erweitert ihr Angebot im Low-Cost-Segment 

Mit einer Flotte von 30 Airbus A319 bietet Germanwings von 
ihren fnf Standorten Kln/Bonn, Stuttgart, Berlin-Schnefeld, 
Hannover und Dortmund aus Flge in ber 75 europische Destinationen 
an. Um die langfristige Wettbewerbsfhigkeit zu strken, 
hat das Unternehmen im April 2010 drei Flugzeuge am Flughafen 
Hannover-Langenhagen stationiert und diesen Standort als neue 
Basis ausgebaut. In der Hauptreisezeit wurden von Germanwings 
14 euro pische Non-Stop-Ziele aus Hannover heraus angeboten. 
Durch Umsteigeverbindungen ber den Flughafen Stuttgart konnten 
die Passagiere von hier aus weitere 13 Ziele erreichen. 

2010 hat Germanwings mit der Einfhrung einer neuen Tarifstruktur 
in Deutschland einen neuen Branchentrend gesetzt. Reisende 
haben die Mglichkeit, zwischen den Tarifen Basic, Best oder 
Flex zu entscheiden. Der neue Best-Tarif bietet den Passagieren 
deutliche Preisvorteile und ermglicht ihnen, einige Zusatzleistungen 
zu einem Paket zu bndeln. Fr die Kunden bietet diese 
Kombination Vorteile, da diese Zusatzleistungen um 25 Prozent 
gnstiger sind als bei separater Buchung aller einzelnen 
Bestandteile. 

Darber hinaus erhht Germanwings bestndig ihre Attraktivitt 
fr die Passagiere. Seit dem 1. September 2010 knnen Miles 
& More-Teilnehmer auf allen Germanwings Flgen Prmienmeilen 
fr das Miles & More-Programm sammeln. Hierbei gelten die 
gleichen Meilenwerte wie auf Lufthansa Flgen. Bereits seit 
Dezember 2009 knnen Miles & More-Teilnehmer im gesamten 
Streckennetz von Germanwings auerdem ihre Meilen gegen 
Flge einlsen. 

Germanwings erhielt auch 2010 mehrere Auszeichnungen. 
So wurde das Unternehmen von Proles International zu Deutschlands 
produktivster Airline gewhlt. Im aktuellen Flugatlas, einer 
Untersuchung von Mobil in Deutschland e.V., wurde Germanwings 
Testsieger und erreichte Spitzenwerte in den Kategorien Pnktlichkeit, 
Vieliegerprogramm, Preis und Buchungsfunktionalitt. 

Das Ergebnis ist aufgrund von Sonderfaktoren unter Druck 

Der innereuropische Flugverkehr ist auch weiterhin von einer 
hohen Wettbewerbsintensitt und niedrigen Durchschnittserlsen 
geprgt. In diesem Umfeld wurde das operative Ergebnis von 
Germanwings im ersten Halbjahr 2010 zustzlich durch exogene 
Effekte wie den Pilotenstreik und die vorbergehende Luftraumsperrung 
belastet. Darber hinaus entstanden Start-up-Kosten fr 
den Aufbau der Station in Hannover-Langenhagen. Im Dezember 
schlielich schlug der harte Winter abermals ins Kontor. In diesem 
Marktumfeld konnte das Angebot nicht vollstndig abgesetzt 
werden. Die eingeleiteten Manahmen zur Ergebnissicherung 
konnten die Einmaleffekte zum Jahresende nicht vollstndig 
kompensieren. 

Trotz der beschriebenen Sondereffekte setzte Germanwings 
ihren Wachstumskurs fort. So steigerte Germanwings die Passagierzahl 
im Geschftsjahr 2010 um 7,9 Prozent auf 7,7 Mio. 
Der Sitzladefaktor erreichte mit 77,2 Prozent beinahe das hohe 
Vorjahresniveau. Die Umsatzerlse erhhten sich auf 630 Mio. EUR 
(+ 8,6 Prozent). Insgesamt weist Germanwings fr das Geschftsjahr 
2010 jedoch ein durch die Sondereffekte geprgtes operatives 
Ergebnis von  39 Mio. EUR aus (Vorjahr: + 24 Mio. EUR). 

Neue Vertriebskooperation und 
Ergebnisverbesserung im Jahr 2011 

Fr 2011 erwartet Germanwings, dass der Druck auf die Nachfrage 
und die Ergebnisse durch die neue staatliche Luftverkehrsteuer 
sowie die anhaltenden berkapazitten und den wieder 
steigenden lpreis hoch bleiben wird. 

Um die Durchschnittserlse und die Nachfrage stabilisieren zu 
knnen, baut Germanwings im kommenden Jahr ihre Vertriebsstruktur 
weiter aus. So werden ab 2011 Tarife von Germanwings 
und Lufthansa kombinierbar sein und beide Fluggesellschaften 
werden im Firmenkundengeschft noch enger zusammenarbeiten. 
Kunden knnen so zuknftig von einem gemeinsamen Angebot 
protieren. Zudem wird Germanwings zuknftig in allen globalen 
Distributionssystemen buchbar sein. Germanwings hat das Ergebnissicherungsprogramm 
WIN4U aufgesetzt, das sowohl Einsparungen 
als auch strukturelle Kostensenkungsmanahmen, wie 
eine strategische Zusammenarbeit mit Lufthansa Technik, umfasst. 
Fr das Geschftsjahr 2011 wird daher insgesamt ein ber dem 
Vorjahr liegender Umsatz und operatives Ergebnis erwartet. 

Neben der laufenden Ergebnisverbesserung investiert Germanwings 
auch weiterhin in ihr Produkt, beispielsweise in neue Qualittssitze, 
um noch komfortabler an Bord zu werden und den Kunden 
eine verbesserte Sitzkonguration zu bieten. Auch die Flotte wird 
weiterentwickelt. Acht neue Airbus A319 werden in den Jahren 
2012 bis 2014 sukzessive die bestehende Flotte ergnzen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsfeld 
Logistik 


2010 erholten sich alle Absatzmrkte, insbesondere China und Amerika. 
Lufthansa Cargo war bestens positioniert, um die dynamische Entwicklung 
fr sich zu nutzen. 


Starke Verkehrserlse bewirken ein Umsatzwachstum 
von 43 Prozent. 
Das operative Ergebnis erreichte ein Rekordniveau. 
Innovationen und Partnerschaften fhren zu hoher Produktqualitt und 
Kundenbindung. 
Trotz weiterhin positiver Aussichten bleibt Kostenmanagement 
ein wichtiges Thema. 
Anteil am Konzernumsatz 10,1 % Kennzahlen Logistik 


Eine der grten 
Frachtuggesellschaften 
2 795 
25 
310 
11,4 
330 
445 
233 
21 
4 517 
4 469 
1 795 
12 564 
8 905 
70,9 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


2010 2009 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  1 951 43,3 
davon mit Gesellschaften des Lufthansa Konzerns Mio.  23 8,7 
Operatives Ergebnis Mio.  171  
Vergleichbare operative Marge % 8,0 19,4 P. 
Segmentergebnis Mio.  152  
EBITDA Mio.  28  
CVA Mio.  264 
Segmentinvestitionen Mio.  25 16,0 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 4 488 0,6 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 4 568  2,2 
Fracht und Post Tsd. t 1 519 18,2 
Angebotene Fracht-Tonnenkilometer Mio. 11 681 7,6 
Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer Mio. 7 425 19,9 
Nutzladefaktor % 63,6 7,3 P.

Geschftsttigkeit und Strategie 

Eine der weltweit grten Frachtuggesellschaften 

Im Lufthansa Konzern ist Lufthansa Cargo der Dienstleister fr 
das Logistikgeschft. Mit 18 eigenen Frachtugzeugen vom Typ 
MD-11, Beteiligungen wie AeroLogic und Jade Cargo International 
sowie weiterer Frachtkapazitt auf Passagierugzeugen ist die 
Gesellschaft eine der weltweit grten Frachtuggesellschaften. 
Die Frachtsendungen werden per Flugzeug oder im Rahmen 
sogenannter Road Feeder Services per Lkw transportiert. Diese 
kommen vor allem auf Zu- und Abbringer strecken zum Einsatz. 
Die Lufthansa Cargo Charter Agency ist auf Ad-hoc-Charterlsungen 
fr besonders individuelle Transporte, beispielsweise 
Fracht mit auergewhnlichen Maen, spezialisiert. Das Produktportfolio 
von Lufthansa Cargo umfasst sowohl Standard-als 
auch Expressfracht und als wesentlichen Eckpfeiler Spezialfracht. 
Dazu zhlen lebende Tiere, Wertfracht, Post, Gefahrgut und 
auch die Befrderung temperatursensibler Gter. 

Ein weltumfassendes Netz mit mehreren Anbietern 

Alle Produktsegmente protieren vom dichten, weltumspannenden 
Netz der Lufthansa Cargo und ihrer Produktionsplattformen 
mit ber 300 Zielorten in mehr als 100 Lndern. Rund 37 Prozent 
ihres Angebots stellt Lufthansa Cargo dabei durch ihre MD-11-Flotte 
dar. Darber hinaus vermarktet Lufthansa Cargo die Frachtkapazitten 
an Bord der Lufthansa Passage Flugzeuge, die rund 
46 Prozent zur Gesamtkapazitt der Lufthansa Cargo beitragen. 
Weitere Frachtkapazitten bestehen ber Joint Ventures, wie Aero-
Logic in Leipzig, an dem Lufthansa Cargo und DHL Express zu 
jeweils 50 Prozent beteiligt sind. Das Joint Venture Jade Cargo 
International in Shenzhen, China, bedient zudem mit sechs Boeing 
747F-Flugzeugen vor allem Strecken von und nach China. Im 
Geschftsjahr 2010 og es erstmals Transpazikstrecken von 
Asien in die USA. Lufthansa Cargo hlt 25 Prozent an Jade Cargo; 
weitere Anteilseigner sind mit 51 Prozent Shenzhen Airlines und 
mit 24 Prozent die Deutsche Entwicklungsgesellschaft. 

Standorte Lufthansa Cargo 


Zielorte Lufthansa Cargo Zielorte Jade Cargo International Zielorte AeroLogic 

Kapazittszusammensetzung Logistik in % 

Road Feeder Services 3,1 
Joint Ventures 13,1 

Lufthansa Cargo 
MD-11-Flotte 37,4 


Frachtkapazitt auf 
Lufthansa Passage 46,4 

Seit 1. Juli 2010 ergnzt auch das Frachtgeschft von Austrian 
Airlines das Netzwerk, vor allem in Osteuropa. Der Flughafen Wien 
wurde neben den bestehenden Hubs zu einem weiteren Frachtdrehkreuz 
ausgebaut. Mit den Konzerngesellschaften SWISS, bmi 
und Brussels Airlines, die ihre Frachtkapazitten selbst vermarkten, 
besteht ebenfalls eine enge Zusammenarbeit. 

Der Aufsichtsrat der Lufthansa Cargo AG hat Karl Ulrich Garnadt, 
bislang Mitglied im Vorstand der Lufthansa Passage, mit Wirkung 
vom 1. Januar 2011 zum Nachfolger von Carsten Spohr als 
Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Cargo AG bestellt. 

Beteiligungen spiegeln den strategischen Fokus wider 

Lufthansa Cargo hat in den vergangenen Jahren wichtige Tochtergesellschaften 
und Beteiligungen aufgebaut. Dazu zhlen etwa 
die Jettainer GmbH als globale Anbieterin fr das Management 
von Lademitteln wie Containern und Paletten oder auch die 
handling counts GmbH, die rund 300 Mitarbeiter in der Frachtabfertigung 
am Frankfurter Flughafen beschftigt. 

Im Wachstumsmarkt China ist Lufthansa Cargo ber Beteiligungen 
und Joint Ventures ebenfalls stark positioniert. Neben Jade Cargo 
sind auch die Beteiligungen am Shanghai Pudong Inter national 
Airport Cargo Terminal, am International Cargo Center Shenzhen 
und am Tianjin Aircargo Terminal Ltd. Eckpfeiler der China-Strategie. 

Absatzmrkte und Wettbewerb 

Lufthansa Cargo protiert besonders 
von der Markterholung 

Im Geschftsjahr 2010 haben sich alle Absatzmrkte deutlich erholt. 
Dabei blieb Asien/Pazik fr Lufthansa Cargo mit rund 50 Prozent 
der Verkehrserlse wichtigster Absatzmarkt. Der bereits im vierten 
Quartal 2009 in China begonnene Aufwrtstrend setzte sich im 
Berichtsjahr fort. Auch das Verkehrsgebiet Amerika verzeichnete 
eine signikante Erholung der Nachfrage. Hier stieg die befrderte 
Frachtmenge sogar noch strker als in Asien. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

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Logistik 

Aufgrund des weltweiten Nachfrageeinbruchs in der Wirtschaftskrise 
hatten zahlreiche Fluggesellschaften in den Vorjahren 
ihre Kapazitten reduziert. Auch bei Lufthansa Cargo wurden 
Flugzeuge stillgelegt. Dies fhrte dazu, dass die berkapazitten 
abnahmen und bei einer anziehenden wirtschaftlichen Lage wieder 
deutlich hhere Durchschnittspreise erzielt werden konnten. 
Lufthansa Cargo hat die Marktchancen, die sich seit Ende der 
Krise ergaben, zielgerichtet genutzt. So wurde etwa die Frachterkapazitt 
nach Japan deutlich aufgestockt, nachdem die japanische 
Fluggesellschaft JAL ihren Frachterdienst eingestellt hatte. 

Lufthansa Cargo steht im Wettbewerb mit anderen internationalen 
Frachtuggesellschaften, wie beispielsweise Air France-KLM, 
Cargolux oder Korean Airlines. Bei insgesamt intensivem Wettbewerb 
ist Lufthansa Cargo traditionell unter den grten Fracht


uggesellschaften der Welt positioniert und wuchs auch im 
Jahr 2010 mit dem Markt. Unangefochtener Marktfhrer bleibt 
Lufthansa Cargo im Heimatmarkt Deutschland mit einem Marktanteil 
von deutlich ber 20 Prozent. 
Vertrieb und Kunden 

Gemeinsam mit Partnern wachsen und die Qualitt steigern 

Nach dem von Partnerschaft und groer Loyalitt geprgten 
Krisenjahr 2009 gelang es Lufthansa Cargo 2010, die strategischen 
und langfristigen Partnerschaften mit ihren Kunden wieder auszubauen. 
Bedeutend ist dafr das etablierte Global Partnership 
Program. Mit ihren zwlf Global Partnern erzielte Lufthansa Cargo 
2010 rund 51 Prozent ihres Umsatzes. Ziel des Programms ist 
es, gemeinsam am weltweiten Wachstum des Luftfrachtmarkts 
zu partizipieren. Im Rahmen des achten Global Partner Council, 
dem jhrlichen Spitzentreffen, wurde UPS mit dem Planet Award 
of Partner Excellence ausgezeichnet. Auch kleinere und mittelgroe 
Speditionen sind fr Lufthansa Cargo sehr wichtig und 
werden deshalb intensiv im Business Partnership Program durch 
ein spezielles Key Account Management betreut. 

2010 hat Lufthansa Cargo erstmals einen Qualittspreis fr den 
Speditionskunden mit der besten Anlieferqualitt in Deutschland 
ausgelobt. Rund 30 Speditionen nahmen an der Ausschreibung 
teil, den ersten Preis gewann die Spedition Streck Transport. 
In der Bewertung wurden wesentliche Parameter, wie etwa die 
Einhaltung von Lieferumfngen, Pnktlichkeit oder Sorgfalt im 
Handling, bercksichtigt. Prozessfehler, die negative Auswirkungen 
auf die Qualitt haben, sollen so bereits zu Beginn der Transport-
kette vermieden werden. So gelingt es Lufthansa Cargo, wichtige 
Impulse fr eine nachhaltig hhere Qualitt zu setzen. 

Innovationen fr die Zukunft eingefhrt 

Die Entwicklung und Einfhrung von Innovationen haben fr 
Lufthansa Cargo einen hohen Stellenwert. So wurden im vergangenen 
Jahr die Ausweitung der papierlosen Luftfracht (eFreight) 
vorangetrieben und zahlreiche neue Stationen in das eFreight-
Netzwerk integriert. Die Einfhrung des elektronischen Luftfrachtbriefs 
(eAWB) Anfang 2011 ist ein weiterer Meilenstein auf dem 
Weg zu papierlosen Luftfrachtprozessen. Ebenfalls erfolgreich 
abgeschlossen wurden die Tests an der weltweit grten Pilotanlage 
fr Ortung und Identikation mit passiver RFID-Technologie 
in der Luftfrachtindustrie. Weitere erfolgreiche Tests mit Leichtgewichtscontainern 
ermglichen in Zukunft signikante Treibstoff- 
und CO2-Einsparungen. Einen deutlichen Beweis fr ihre Innovationsfhrerschaft 
erbrachte Lufthansa Cargo im Februar 2010: 
Mit gleich drei Projekten war sie im Spitzencluster-Wettbewerb der 
Bundesregierung erfolgreich, der die Frderung von Innovationsprojekten 
zum Ziel hat. 

Ein Fokus des weltweiten Vertriebs im Jahr 2010 lag auf der 
Weiterentwicklung der Verkaufsorganisation. Dabei konnten die 
Geschftsbeziehungen zu bestehenden Kunden intensiviert und 
gleichzeitig Neugeschft generiert werden. Auch die Verlagerung 
der Buchungen von Standardsendungen auf eigene elektronische 
Kanle wie die Online-Plattform eServices wurde weiter vorangetrieben. 
2010 erfolgten so bereits 45 Prozent der Buchungen ber 
diesen Kanal. 2011 soll diese Zahl auf ber 50 Prozent gesteigert 
werden. 

Die Leistungen und die Qualitt von Lufthansa Cargo fanden 2010 
sowohl im direkten Kundenfeedback als auch ber bedeutende 
Preise Anerkennung. Im Mai erhielt das Unternehmen den begehrten 
Preis bei den Cargo Airline of the Year Awards in London. 
Nur einen Monat spter wurde Lufthansa Cargo auch in Asien bei 
den Asian Freight & Supply Chain Awards zur besten europischen 
Cargo-Airline gewhlt. 

Geschftsverlauf 

Markterholung und Kostenmanagement 
sorgen fr Ergebnisverbesserung 

Im abgelaufenen Geschftsjahr hat Lufthansa Cargo stark vom 
Aufschwung der Weltwirtschaft und dem deutschen Exportboom 
protiert. Die umfangreichen Ergebnissicherungsmanahmen 
hatten den Verlust im Geschftsjahr 2009 deutlich begrenzt und 
zeigten auch im Jahr 2010 positive Wirkung. Dank der weiterhin 
greifenden Kostensenkungsmanahmen und einer gestiegenen 
Frachtnachfrage konnte schon das erste Quartal deutlich ber den 
Erwartungen abgeschlossen werden. Die bereits im Herbst 2009 
eingeleiteten Preisanpassungen setzte Lufthansa Cargo im Frhjahr 
und Herbst 2010 fort. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Mit der wachsenden Nachfrage nach Luftfrachtdienstleistungen 
stieg auch der Kapazittsbedarf von Lufthansa Cargo. Das 
Gemeinschaftsunternehmen AeroLogic erweiterte seine Flotte im 
Jahresverlauf planmig um vier Boeing 777-Frachter und nahm 
Direktge von Leipzig nach Hongkong, Chicago und Atlanta 
sowie weitere Neuange auf. Zeitgleich setzte Lufthansa Cargo 
die zielgerichtete Anpassung des Streckennetzes und fokussierte 
Kapazittsausweitungen fort. So nahm sie die chinesische Metropole 
Tianjin neu in ihr Streckennetz auf und bot ihren Kunden 
mehr Flge, unter anderem nach Mumbai, Hyderabad, So Paulo 
und Atlanta, an. Zudem verdoppelte Lufthansa Cargo nahezu die 
wchentlichen Verbindungen von Frankfurt nach Tokio und Osaka. 

Die gute wirtschaftliche Entwicklung ermglichte es, die Einschnitte 
auf der Personalebene sukzessive zu reduzieren. Nach 
einer Senkung von 25 auf 20 Prozent im Februar wurde die Kurzarbeit, 
die seit Mrz 2009 fr alle Bodenmitarbeiter in Deutschland 
galt, im April zunchst ausgesetzt und schlielich vollstndig 
beendet. Der dynamische Aufschwung ermglichte auch die 
Wiederinbetriebnahme der vier zeitweise stillgelegten Frachtugzeuge. 
Nachdem das erste Flugzeug im Mai nach Frankfurt 
zurckgekehrt war, folgten die weiteren drei MD-11 bis Ende des 
Jahres. 

Den positiven Nachrichten rund um die Lufthansa Cargo stand 
im Juli der Totalverlust einer MD-11 gegenber. Bei der Landung 
in Riad verunglckte die Maschine und erlitt einen Totalschaden. 
Glcklicherweise konnten sich beide Piloten aus dem Flugzeug 
retten und iegen mittlerweile wieder fr Lufthansa Cargo. Der 
wirtschaftliche Schaden des Unglcks war durch Versicherungen 
gedeckt. 

Die Lufthansa Cargo-Gruppe 
wird bestndig weiterentwickelt 

Die Integration des Frachtgeschfts von Austrian Airlines war ein 
Meilenstein fr die Lufthansa Cargo Gruppe. Zum 1. Juli 2010 
wurde gemeinsam mit Austrian Airlines die Austrian Lufthansa 
Cargo GmbH mit Firmensitz in Wien gegrndet. Die Gesellschaft 
vermarktet die Frachtkapazitten von Austrian Airlines 
und Lufthansa Cargo im Markt sterreich und verantwortet die 
gesamte Frachtabfertigung an den sterreichischen Flughfen. 
In allen anderen Lndern wurden die Frachtaktivitten unter 
der Leitung von Lufthansa Cargo zusammengelegt. Durch die 
Kooperation baute Lufthansa Cargo ihre Kapazitt weiter aus; 
vor allem in der Wachstumsregion Osteuropa protieren die 
Kunden seit Juli 2010 von einem noch dichteren Streckennetz 
und mehr Flexibilitt. 

Grundpfeiler des Kooperationsmodells 

-
Grndung eines gemeinsamen Unternehmens in sterreich 
Lufthansa Cargo-und 
-
Aufgrund einer wachsenden Nachfrage nach temperaturgefhrten 
Transporten wurde die Produktentwicklung in diesem Segment 
weiter forciert. Im Sommer 2010 prsentierte Lufthansa Cargo 
ihren Kunden aus der Pharmabranche mit dem Opticooler den 
modernsten Khlcontainer der Luftfrachtindustrie. Zudem wurde 
im Dezember mit dem Flughafen Hyderabad eine Absichtserklrung 
fr die Entwicklung des Flughafens zum wichtigsten Drehkreuz 
fr temperaturgefhrte Transporte in Sdasien unterzeichnet. 
Lufthansa Cargo will durch diese Partnerschaft in dem stark 
wachsenden und hochprotablen Segment weitere Marktanteile 
gewinnen und protabel wachsen. 

Sicherheit hat hchste Prioritt 

Gestiegene Sicherheitsanforderungen in der Luftfrachtindustrie 
waren 2010 eines der zentralen Themen fr Lufthansa Cargo. 
Neue Auagen in der EU und den USA fhrten bereits im Frhjahr 
und Sommer zu zahlreichen nderungen. Nach den vereitelten 
Paketbombenanschlgen im Oktober verschrfte sich die Debatte 
erneut. Viele Lnder erlieen strengere Sicherheitsbestimmungen, 
die zu teilweise deutlichen Prozessvernderungen fr Luftfrachtgesellschaften 
und ihre Kunden fhrten. Lufthansa Cargo rumt dem 
Thema Sicherheit jedoch bereits seit Jahren hchste Prioritt ein 
und hat frhzeitig entsprechende Manahmen ergriffen. Dadurch 
gelang es ihr, die neuen Anforderungen ohne grere Schwierigkeiten 
umzusetzen. Zudem hat Lufthansa Cargo auch 2010 wieder 
zwei Sicherheitskonferenzen in Frankfurt und New York ausgerichtet. 
Im Herbst waren Experten der Lufthansa Cargo als einzige Vertreter 
einer auslndischen Fluggesellschaft in den US-Kongress 
geladen, um zu Fragen der Luftfrachtsicherheit zu referieren. 
Mit diesem sich stndig weiterentwickelnden Know-how will das 
Unternehmen auch in Zukunft die industrieweit fhrende Rolle 
in Fragen der Luftfrachtsicherheit einnehmen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Logistik 

Neben den operativen Aufgaben war das gesellschaftliche Engagement 
von Lufthansa Cargo auch im letzten Jahr ein wichtiges 
Thema. Sowohl fr die Erdbebenopfer in Haiti als auch fr die 
nach der Flutkatastrophe Not leidende Bevlkerung Pakistans 
stellte das Unternehmen kostenlose Frachtge zum Transport 
von Hilfsgtern zur Verfgung. Und auch das Hilfsprojekt Cargo 
Human Care in Nairobi, das von Mitarbeitern der Lufthansa 
Cargo gegrndet wurde, wird weiter in hohem Mae untersttzt. 

Operative Entwicklung 

2010 erholte sich das Geschftsfeld Logistik deutlich und knpfte 
hinsichtlich der transportierten Mengen an das Niveau vor 
der Finanzkrise an: Gegenber 2009 stiegen die Mengen um 
18,2 Prozent, der Absatz erhhte sich um 19,9 Prozent. Das 
Angebot wurde um 7,6 Prozent gesteigert, der Ladefaktor stieg, 
leicht gebremst durch die schlechten Witterungsverhltnisse im 
Dezember, um 7,3 Prozentpunkte. 

Das Verkehrsgebiet Amerika erzielte mit einem Plus von 24,9 Prozent 
gegenber Vorjahr das grte Mengenwachstum aller Verkehrsgebiete. 
Der Motor dieser Entwicklung waren die Verkehre 
nach Amerika. Das Angebot wurde um 6,1 Prozent gesteigert, 
der Ladefaktor um 9,9 Prozentpunkte. 

Das Gebiet Asien/Pazik entwickelte sich mit 20,6 Prozent Tonnagewachstum 
ebenfalls berdurchschnittlich und wurde dabei vom 
Verkehr in beide Richtungen getragen. Die berdurchschnittliche 

Verkehrserlse nach Verkehrsgebieten Logistik in % 

Nahost /Afrika 7,8 
Europa 8,2 
Amerika 33,6 Asien / Pazik 50,4 


Ertragskraft der Verkehre aus Asien heraus fhrte zur hchsten 
Angebotssteigerung im Vorjahresvergleich: Die Kapazitt wurde um 
10,7 Prozent gesteigert. Der Ladefaktor lag 7,1 Prozentpunkte ber 
Vorjahr und war damit der beste Ladefaktor aller Verkehrsgebiete. 

Die Nachfrage im Verkehrsgebiet Nahost /Afrika stagnierte gegenber 
2009  die transportierte Tonnage und die Auslastung blieben 
stabil. Die Hauptmrkte Kenia und Sdafrika zeigen weiterhin 
keine Erholung, was im Wesentlichen auf drrebedingte Produktionsausflle 
verderblicher Gter zurckzufhren ist. 

Die Frachtmenge innerhalb Europas stieg um 15,8 Prozent. 
Der Absatz entwickelte sich mit einer Zunahme von 11,2 Prozent 
noch strker als die Angebotssteigerung von 7,2 Prozent, sodass 
Lufthansa Cargo die Auslastung um 1,7 Prozentpunkte verbessern 
konnte. 

Entwicklung der Verkehrsgebiete 

Lufthansa Cargo 

Nettoverkehrserlse 
in Mio.  
Auenumsatz 
Fracht / Post 
in Tsd. t 
Angebotene Fracht- 
Tonnenkilometer 
in Mio. 
Verkaufte Fracht- 
Tonnenkilometer 
in Mio. 
Fracht-Nutzladefaktor 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in % 
2010 Vernderung 
in P. 
Europa 215 28,5 616 15,8 792 7,2 368 11,2 46,4 1,7 
Amerika 886 58,3 525 24,9 5 013 6,1 3 676 22,7 73,3 9,9 
Asien / Pazik 1 328 54,0 515 20,6 5 595 10,7 4 169 22,3 74,5 7,1 
Nahost /Afrika 205 25,0 139 0,1 1 164 0,0 693 0,5 59,5 0,3 
Gesamtverkehr 2 634 50,2 1 795 18,2 12 564 7,6 8 905 19,9 70,9 7,3 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Umsatz-und Ergebnisentwicklung 

Der Umsatz erholt sich deutlich 

Im Berichtszeitraum stieg der Umsatz von Lufthansa Cargo um 
43,3 Prozent auf 2,8 Mrd. EUR. Wesentlicher Bestandteil und 
Haupttreiber fr dieses Wachstum waren die Verkehrserlse, 
die mit 2,6 Mrd. EUR insgesamt 42,8 Prozent ber dem Vorjahr 
lagen. Die Wechselkursnderungen hatten mit 8,1 Prozent einen 
positiven Einuss. Die Preisentwicklung wirkte sich mit 14,8 Prozent 
positiv auf die Verkehrserlse aus. Nachdem die bis Mitte 
2009 von Lufthansa Cargo fr DHL durchgefhrten Frachtge 
nunmehr durch das gemeinsame Tochterunternehmen AeroLogic 
abgewickelt werden, sanken die in den Verkehrserlsen enthaltenen 
Frachtchartererlse um 54,3 Prozent auf 71 Mio. EUR. 

Umsatz Logistik in Mio.  
2 845 2 736 2 907 1 951 2 795 


2006 2007 2008 2009 2010 

Die anderen Betriebserlse beliefen sich auf 145 Mio. EUR 
(+ 60,5 Prozent). Wesentliche Bestandteile waren die Erlse aus 
dem Ad-hoc-Flugzeugchartergeschft und der Frachtabfertigung. 

Die sonstigen operativen Ertrge sanken um 14,4 Prozent auf 
95 Mio. EUR, was vor allem auf stark gesunkene Kursgewinne 
zurckzufhren ist. Gegenlug wirkte sich die Zunahme 
der erhaltenen Schadensersatzleistungen aus, insbesondere 
infolge der Versicherungserstattung in Hhe von 25 Mio. EUR 
im Zusammenhang mit dem Flugzeugunfall in Riad. 

Die operativen Gesamterlse lagen mit 2,9 Mrd. EUR um 
40,2 Prozent ber dem Vorjahreswert. 

Operative Aufwendungen steigen deutlich unterproportional 

Die operativen Aufwendungen stiegen im Berichtszeitraum um 
15,5 Prozent auf 2,6 Mrd. EUR, blieben damit jedoch deutlich 
hinter dem Umsatzanstieg zurck. Wesentliche Ursache war die 
deutliche Zunahme des Materialaufwands. So erhhte sich der 
Treibstoffaufwand sowohl mengen- als auch preisbedingt um 
37,0 Prozent auf 363 Mio. EUR. Die Gebhren nahmen aufgrund 
der gesteigerten Transportleistung auf 282 Mio. EUR (+ 18,5 Prozent) 
zu. 

Der Charteraufwand stieg um 21,5 Prozent auf 996 Mio. EUR. 
Neben den zustzlich von AeroLogic zur Verfgung gestellten 
Transportkapazitten wirkten sich hhere Aufwendungen fr die 
Frachtrume der Passagierugzeuge von Lufthansa Passage 
und Austrian Airlines aus. 

Aufwendungen Logistik 

2010 
in Mio.  
2009 
in Mio.  
Vernderung 
in % 
Materialaufwand 1 846 1 511 22,2 
davon Treibstoff 363 265 37,0 
davon Gebhren 282 238 18,5 
davon Charter 996 820 21,5 
davon Technikleistungen 125 114 9,6 
Personalaufwand 338 311 8,7 
Abschreibungen 107 123 13,0 
Sonstiger operativer Aufwand 289 288 0,3 
Summe operative Aufwendungen 2 580 2 233 15,5 
Infolge der Wiederinbetriebnahme der stillgelegten MD-11-Flugzeuge 
und aufgrund der Mehrge durch neue oder wieder 
auf genommene Ziele erhhten sich die Technikaufwendungen 
um 9,6 Prozent auf 125 Mio. EUR. 


Der Personalaufwand stieg um 8,7 Prozent auf 338 Mio. EUR. 
Der Anstieg war wesentlich geprgt durch den Wegfall der Kurzarbeit 
und die hheren erfolgsabhngigen Vergtungsbestandteile. 
Insgesamt waren im Geschftsfeld Logistik im Jahresdurchschnitt 


4.469 Mitarbeiter beschftigt. Dies entspricht einem Rckgang um 
2,2 Prozent. 
Die Abschreibungen elen mit 107 Mio. EUR um 13,0 Prozent 
niedriger aus als im Vorjahr. Urschlich hierfr war das Auslaufen 
der planmigen Abschreibungen fr die im Jahre 1998 zugegangenen 
Frachtugzeuge. 

Die sonstigen operativen Aufwendungen lagen mit 289 Mio. EUR 
auf Vorjahresniveau. Whrend unter anderem Kursverluste und 
Reiseaufwendungen hher auselen als im Vorjahr, verringerten 
sich Agenturprovisionen und Wertberichtigungs zufhrungen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

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Logistik 

Operatives Rekordergebnis von 310 Mio. EUR erzielt 

Insgesamt gelang Lufthansa Cargo nach dem operativen Verlust 
von 171 Mio. EUR im Vorjahr mit einem operativen Gewinn von 
310 Mio. EUR eine beeindruckende Wende. Das Geschftsfeld 
protierte dabei nicht nur von Absatzpreissteigerungen und 
der Zunahme der abgesetzten Mengen, sondern auch von den 
im Vorjahr eingeleiteten Kostensenkungsmanahmen. 

Die brigen Segmentertrge reduzierten sich auf 9 Mio. EUR 
(Vorjahr: 15 Mio. EUR), im Wesentlichen aufgrund geringerer 
Ertrge aus der Ausung von Rckstellungen. Die brigen Segmentaufwendungen 
erhhten sich hingegen auf 12 Mio. EUR 
(Vorjahr: 1 Mio. EUR). Hierin enthalten sind die auerordentliche 
Abschreibung auf die verunglckte MD-11 in Hhe von 9 Mio. EUR 
sowie nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand in Hhe von 
2 Mio. EUR. Von allen nach der At-Equity-Methode bilanzierten 
Tochter gesellschaften wurden steigende Gewinnbeitrge vereinnahmt, 
sodass das Equity-Ergebnis auf 23 Mio. EUR anstieg 
(Vorjahr: 5 Mio. EUR). Das Segmentergebnis betrug im Berichtsjahr 
330 Mio. EUR (Vorjahr:  152 Mio. EUR). 

Die Segmentinvestitionen sinken um 16 Prozent 

Die Segmentinvestitionen reduzierten sich um 21 Mio. EUR 
( 16,0 Prozent) und betrafen im Wesentlichen aktivierungspichtige 
Wartungsereignisse und Investitionen in die Betriebs- und 
Geschftsausstattung. 

Die Mehrperiodenbersicht zeigt Ergebnisvolatilitt 

Die Logistik ist das volatilste Geschftsfeld im Lufthansa Konzern. 
In den vergangenen fnf Jahren musste das Geschftsfeld jedoch 
lediglich 2009 einen operativen Verlust hinnehmen. Nach einer 
stetigen Ergebnisverbesserung zwischen 2006 und 2008 el das 
operative Ergebnis 2009 auf  171 Mio. EUR. Im Zuge der deutlichen 
Markterholung konnte Lufthansa Cargo jedoch bereits ein 
Jahr darauf ein neues Rekordergebnis in Hhe von 310 Mio. EUR 
erwirtschaften. 

Operatives Ergebnis Logistik in Mio.  
82 136 164  171 310 

Ausblick 

Weiterhin freundliche Aussichten 

Nach dem Rekordjahr 2010 ist Lufthansa Cargo auch fr das 
Geschftsjahr 2011 optimistisch. Es wird erwartet, dass die Nachfrageentwicklung 
anhaltend positiv verluft. Daher hat Lufthansa 
Cargo im Laufe des vergangenen Jahres die Kapazitt wieder 
erhht, unter anderem durch die Reaktivierung der vier vorbergehend 
stillgelegten MD-11-Frachtugzeuge. Mit dieser Angebotssteigerung 
und der Ausweitung protabler Transportsegmente 
wird fr das Jahr 2011 ein weiterer Ausbau der Marktposition und 
des Umsatzes erwartet. 

Auch nach der berwundenen Wirtschaftskrise bleibt Kostenmanagement 
fr Lufthansa Cargo von hoher Prioritt. So soll auch 
2011 ein deutlich positives operatives Ergebnis erwirtschaftet 
werden. Eine Wiederholung des Rekordergebnisses aus dem Jahr 
2010 ist allerdings nicht zu erwarten, da dieses stark durch Nachholeffekte 
der Weltwirtschaftskrise geprgt war. Auch fr das 
Folgejahr 2012 rechnet Lufthansa Cargo derzeit mit einer positiven 
Umsatz- und Ergebnisentwicklung. 


2006 2007 2008 2009 2010 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsfeld 
Technik

 
Zeitlich verzgert zur Gesamtwirtschaft setzte auch die Erholung des 
MRO-Markts ein. 
Lufthansa Technik konnte im Verlauf des Jahres 
zunehmend davon protieren. 
Der Umsatz liegt leicht ber Vorjahr. 
Lufthansa Technik erwirtschaftete abermals einen hohen Ergebnisbeitrag 
fr den Konzern, der aber unter dem Rekordniveau von 2009 
liegt. 
Mit ihrer umfassenden Produktpalette und ihrem internationalen 
Produktionsverbund ist Lufthansa Technik gut gerstet, knftig wieder 
Umsatz und Ergebnis zu steigern.
Anteil am Konzernumsatz 8,7 % Kennzahlen Technik 


2010 2009 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  4 018 3 963 1,4 
davon mit Gesellschaften 
des Lufthansa Konzerns Mio.  1 645 1 666  1,3 
Operatives Ergebnis Mio.  268 316 15,2 
Vergleichbare operative Marge % 7,4 8,3 0,9 P. 
Segmentergebnis Mio.  319 331  3,6 
EBITDA Mio.  412 436  5,5 
CVA Mio.  172 164 4,9 
Segmentinvestitionen Mio.  67 121 44,6 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 20 159 19 796 1,8 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 20 297 19 758 2,7 
Weltweit fhrender Anbieter 
von Wartungs-, Reparatur- 
und berholungsleistungen 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsttigkeit und Strategie 

Fhrender Anbieter auf dem MRO-Markt 

Lufthansa Technik ist der weltweit fhrende und herstellerunabhngige 
Anbieter von Leistungen zur Wartung, Reparatur und 
berholung (Maintenance, Repair & Overhaul  MRO) von zivilen, 
kommerziellen Flugzeugen. Zu dem Technikverbund gehren 
weltweit 30 technische Instandhaltungsbetriebe. Das Unternehmen 
ist direkt und indirekt an 54 Gesellschaften beteiligt. 

Seit mehr als 50 Jahren beteiligt sich Lufthansa Technik an der 
Entwicklung neuer Wartungs- und Instandhaltungsverfahren fr 
Produkte groer Hersteller und untersttzt Fluggesellschaften bei 
der Einfhrung neuer Flugzeugtypen in den Linienbetrieb. Nach 
der erfolgreichen Aufnahme der technischen Dienstleistungen 
fr den Airbus A380 bereitet sich das Unternehmen bereits jetzt 
auf die technische Betreuung der neuen Flugzeugmuster Boeing 
787 und 747-8i vor. 

Das komplette Leistungsspektrum der Lufthansa Technik wird 
durch insgesamt sechs Produktdivisionen angeboten: Wartung, 
Flugzeugberholung, Triebwerke, Gerte, Fahrwerke sowie die 
Erstausstattung und Wartung von VIP-Flugzeugen. Dabei bietet 
das Unternehmen unterschiedlich strukturierte Produkte und Produktkombinationen 
an  von der Einzelreparatur eines Gerts bis 
zur vollintegrierten Versorgung ganzer Flotten einschlielich Reservetriebwerken 
und -komponenten. Die sogenannten Total Support 
Leistungen garantieren dem Kunden eine umfangreiche Betreuung 
bis hin zum kompletten Flottenmanagement und sind eines der 
erfolgreichsten Leistungspakete auf dem Weltmarkt. 

Fr den Instandhaltungsbetrieb ist Hamburg mit der Flugzeugberholung, 
der Erstausstattung von VIP-Flugzeugen, der Triebwerks- 
und Gerteinstandhaltung, dem Logistikzentrum sowie 
dem Entwicklungs-und Herstellerbetrieb der wichtigste Standort 
und Hauptsitz von Lufthansa Technik. Die grten Wartungsstationen 
sind in Frankfurt, Mnchen und Berlin, weitere Stationen 
benden sich an allen greren deutschen Flughfen und an 
50 weiteren Standorten weltweit. Lufthansa Technik nutzt ihr 
interna tionales Netzwerk, um Leistungen bei ihren Kunden vor 
Ort erbringen zu knnen, wie zum Beispiel seit 2010 auch in Riga, 
Lettland, mit der neuen Wartungsstation der Lufthansa Bombardier 
Aviation Services fr Geschftsreiseugzeuge. Mit kostengnstigen 
Standorten erhht Lufthansa Technik ihre Wettbewerbsfhigkeit; 
dazu trgt auch der schon vor Jahren erfolgte Eintritt in den 
asiatischen Markt bei. Heute unterhlt Lufthansa Technik Wartungseinrichtungen 
in fnf asiatischen Lndern, wie zum Beispiel seit 
10 Jahren Lufthansa Technik Philippines sowie Lufthansa Technik 
Shenzhen, Lufthansa Technik Services India und Ameco Beijing. 
2011 wird die Marktprsenz in Deutschland durch die Errichtung 
eines neuen Hangars fr die Flugzeugwartung mit drei Stellpltzen 
fr Kurz- und Mittelstreckenugzeuge am knftigen Flughafen 
Berlin-Brandenburg International weiter ausgebaut. 

Die Produktpalette wurde auch 2010 erweitert 

Im Berichtsjahr stellte Lufthansa Technik eine Vielzahl neuer 
Produkte vor. Dazu zhlten etwa ein neues, bordeigenes Kamera-
berwachungssystem sowie ein exibles Schnell-Wechsel-Kit fr 
VIP-Kabinen in Airbus- und Boeing-Flugzeugen. Mit diesem Kit 
knnen Airline-Kunden bei Bedarf in kurzer Zeit einen Teilbereich 
einer Flugzeugkabine in ein exklusives VIP-Compartment umrsten. 

Produktportfolio und -divisionen von Lufthansa Technik 

Lufthansa Technik AG 

al Material Operations (TMO) 
Flugzeugberholung 
Wartung / 
Operational Services 
Fahrwerke 
Total Landing 
Gear Support (TLSTM) 
Triebwerke 
Total Engine Support 
(TES) 
Gerteversorgung 
Total Component Support 
(TCS) 
Total Technical Support (TTS) 
Technical Services Operational 
Services 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

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Technik 

Standorte Lufthansa Technik 


Grte Wartungsstationen 


Vertriebsreprsentanzen 
Grte Beteiligungen 
Auerdem wird das Mobile Aircraft and Cabin Services-Team 
eingesetzt, um zahlreiche VIP- und Geschftsugzeugkunden 
nunmehr weltweit vor Ort zu betreuen. 

Auch die Produktpalette im Triebwerksbereich wurde erweitert. 
So knnen nun Wartungs-und berholungsarbeiten am Trent 900 
des Airbus A380 sowie an der Hilfsturbine der Embraer E-Jets 
durchgefhrt werden. Mit Volvo Aero Corporation unterzeichnete 
Lufthansa Technik ein Kooperationsabkommen, um gemeinsam 
neue Reparaturmethoden fr Triebwerkseinzelteile zu entwickeln 
und zu vermarkten. Zudem plant das Unternehmen eine Zusammenarbeit 
mit Panasonic Avionics Corporation bei der Entwicklung, 
Herstellung und Vermarktung von Bordunterhaltungs- und Kommunikations- 
sowie Kabinenmanagement-Systemen fr VIP-Flugzeuge 
im Rahmen eines Joint Ventures. 

Absatzmrkte und Wettbewerb 

Der MRO-Markt erholt sich wieder 

Die sich fortsetzende Erholung des Weltluftverkehrs lie mit einiger 
Verzgerung auch die weltweite Nachfrage nach technischen 
Instandhaltungsleistungen fr die Luftfahrtindustrie wieder ansteigen. 
Der Gesamtmarkt fr technische Dienstleistungen an Verkehrs
ugzeugen hatte im Jahr 2010 ein geschtztes Volumen von 
45 Mrd. USD und wuchs gegenber dem Vorjahr um 2,5 Prozent. 
Das moderne Portfolio der Lufthansa Technik deckt 82 Prozent 
des Marktvolumens ab. Der Portfoliomarkt wuchs durch den Rollover 
auf junge Flotten noch strker, nmlich um 3,9 Prozent. Aufgrund 
des moderaten Umsatzwachstums der Lufthansa Technik 
im Jahr 2010 reduzierte sich der Marktanteil leicht auf 14 Prozent. 

Zu den Wettbewerbern der Lufthansa Technik zhlen auf der einen 
Seite Flugzeug-, Triebwerks- und Gertehersteller (Original Equipment 
Manufacturer  OEM). Auf der anderen Seite bieten auch 
andere Fluggesellschaften wie Air France-KLM Wartungsleistungen 
an, ebenso wie unabhngige Anbieter (zum Beispiel ST AERO, 
SR Technics). Dabei nimmt der Wettbewerb weiter zu: Neue MRO-
Kapazitten drngen in den Markt und verstrken den Preisdruck 
bei einem gleichzeitig weiterhin hohen Kosten- und Margendruck 
der Airlines. Lufthansa Technik hat jedoch als Gegenmanahme 
frhzeitig Programme eingefhrt, auf deren Basis Kapazitten exibler 
gestaltet, Kosten gesenkt und die Efzienz gesteigert werden 
knnen. 

Vertrieb und Kunden 

Der Umsatzanteil mit Drittkunden steigt 

Lufthansa Technik betreut rund 750 Kunden weltweit, darunter vor 
allem Fluggesellschaften und VIP-Jet-Betreiber, aber auch Flugzeug-
Leasinggesellschaften. Dabei entwickelte sich der Umsatz 
mit Kunden auerhalb des Lufthansa Konzerns 2010 weiter positiv. 
Er wuchs um 1,1 Prozentpunkte auf 59,1 Prozent der Umsatzerlse. 
Die wichtigste Absatzregion bildete mit einem Umsatzanteil von 
rund 68 Prozent im Jahr 2010 unverndert Europa einschlielich 
der GUS-Staaten. In Asien betrug der Anteil 13 Prozent, in den 
Regionen Nahost/Afrika und Amerika lag er bei 10 Prozent beziehungsweise 
9 Prozent. 

Ihre Leistungen vertreibt Lufthansa Technik in erster Linie zentral 
ber den Direktvertrieb; Einzelprodukte werden jedoch auch 
dezentral verkauft. Vor dem Hintergrund eines grundstzlich regional 
gegliederten Vertriebs werden groe und bedeutende Kunden 
auch von Key Accounts betreut, teilweise direkt vor Ort. Im Rahmen 
des E-Marketings, gibt das Kundenportal einen schnellen berblick 
ber die Produkte, Standorte und Neuerungen von Lufthansa 
Technik. Ihre Kundenbeziehungen festigt und erweitert Lufthansa 
Technik auerdem durch die Herausgabe unterschiedlicher Printmedien, 
die Teilnahme an internationalen Fachmessen sowie durch 
eigene produktorientierte Fachkonferenzen. Regelmig durchgefhrte 
Kundenzufriedenheitsstudien sowie das direkte Kundenfeedback 
gegenber Vertriebsmitarbeitern und den dezentralen 
Kundendiensten ergeben ein genaues Bild der Kundenwnsche. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsverlauf 

Gute Vertragsabschlsse sorgen fr Erholung 
im Jahresverlauf 

Lufthansa Technik musste als Sptzykliker in der Luftverkehrsbranche 
2010 zunchst Einbuen im Umsatz in Kauf nehmen, der 
aber in der zweiten Jahreshlfte zunehmend an das Niveau des 
Vorjahres anknpfte. Insgesamt wurde mit 34 neuen Kunden und 
460 neuen Vertrgen ein gegenber dem Vorjahr um 2,3 Prozent 
gesteigertes Vertragsvolumen von 504 Mio. EUR fr das Gesamtjahr 
2010 erreicht. Einige Kunden gingen aber auch krisenbedingt 
durch Insolvenzen verloren, woraus sich Umsatzverluste sowie 
Ergebnisausflle und Wertberichtigungen auf Forderungen ergeben 
haben. Dennoch konnte der Kundenverlust im Jahr 2010 berkompensiert 
und die betreute Flotte um 27 Flugzeuge auf insgesamt 
2.055 Flugzeuge vergrert werden. 

Im Berichtsjahr bergab Lufthansa Technik den zweiten Airbus 
A319 an die Flugbereitschaft des Bundesministeriums der Verteidigung. 
Whrend einer Liegezeit von sieben Monaten wurde dieser 
mit einer VIP-Kabine ausgestattet. Daneben wird in Hamburg 
derzeit ein weiterer Airbus A340 fr die Bundesregierung ausgestattet. 
Lufthansa Technik und China Airlines haben des Weiteren 
einen langfristigen Vertrag ber Komponenten-Services fr 
24 Airbus A330/A340 der Fluggesellschaft unterzeichnet. Auerdem 
hat Lufthansa Technik fr Aeromexico die Komponentenversorgung 
fr die 34 Boeing B737NG bernommen. 

Auch Lufthansa Technik AERO Alzey gelangen im abgelaufenen 
Jahr zahlreiche Auftragsgewinne. Dazu zhlen beispielsweise die 
Instandhaltungsmanahmen fr die Triebwerke und -motoren 
einer Vielzahl von Flugzeugen der Lufthansa CityLine, Eurowings, 
der sterreichischen Regionaluggesellschaft InterSky, der spanischen 
Regionaluggesellschaft Air Nostrum sowie Air Mauritius. 

Lufthansa Technik konnte einen ber zehn Jahre laufenden 
Kooperationsvertrag mit der National Air Services (NAS) in Saudi-
Arabien abschlieen. Dieser beinhaltet die Wartungsleistungen fr 
Triebwerke und Komponenten der gesamten NAS-Flotte. Daneben 
untersttzen Ingenieure und technische Berater von Lufthansa 
Technik die neue Technik-Tochter des Kunden, die NAS Tech, 
beim Aufbau von eigenem Instandhaltungs-Know-how vor Ort. 

Von Austrian Airlines kam der Auftrag fr die berholung der 
Triebwerke ihrer Airbus A320-Familie fr die nchsten acht Jahre. 
Damit wird die langjhrige Kooperation und Partnerschaft mit 
Austrian Airlines, die seit September 2009 Teil des Lufthansa 
Konzerns ist, auch im Wartungsbereich weiter ausgebaut. 

Umsatz-und Ergebnisentwicklung 

Die Umstze steigen um 1,4 Prozent 

Im Berichtszeitraum wurde der Konsolidierungskreis des 
Geschftsfelds um die Flugzeugberholungsbetriebe Lufthansa 
Technik Malta und Lufthansa Technik Budapest erweitert. 

Lufthansa Technik konnte durch ein starkes viertes Quartal ihren 
Wachstumspfad fortsetzen und die Umsatzerlse im Vergleich 
zum Vorjahr um 1,4 Prozent auf 4,0 Mrd. EUR steigern. Whrend 
der Umsatz mit Gesellschaften des Lufthansa Konzerns leicht um 
1,3 Prozent sank, konnte Lufthansa Technik das konzernexterne 
Geschft um 3,3 Prozent auf 2,4 Mrd. EUR weiter ausbauen. 

Umsatz Technik in Mio.  
3 415 3 571 3 717 3 963 4 018 


2006 2007 2008 2009 2010 

Die sonstigen operativen Ertrge wuchsen infolge positiver Bestandsvernderungen 
sowie gestiegener Ertrge aus Personalberlassungen 
und Serviceleistungen um 54 Mio. EUR auf 211 Mio. EUR. 

Das Geschftsfeld erwirtschaftete operative Gesamterlse in Hhe 
von 4,2 Mrd. EUR (+2,6 Prozent). 

Operative Aufwendungen nehmen um 4,1 Prozent zu 

Die operativen Aufwendungen stiegen um 4,1 Prozent auf 4,0 Mrd. 
EUR. Der grte Zuwachs entel auf den Materialaufwand, der 
um 3,9 Prozent auf 2,1 Mrd. EUR anstieg. Hier schlug sich das 
Umsatzwachstum der Triebwerks-und Gerteinstandhaltung nieder. 

Der Personalaufwand erhhte sich um 4,0 Prozent auf 1,1 Mrd. 
EUR. Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Geschftsfeld 
Technik wuchs gegenber dem Vorjahr durch die neu kon solidierten 
Gesellschaften um 955. In mehreren Betrieben wurde 
die Beschftigtenzahl jedoch reduziert, sodass im Jahresdurchschnitt 
ein Zuwachs von 539 auf 20.297 verblieb. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Technik 

Aufwendungen Technik 

2010 2009 Vernderung 
in Mio.  in Mio.  in % 
Materialaufwand 

2 056 
1 329 
604 
1 101 
94 
710 
3 961 
1 979 3,9 

davon brige Roh-, Hilfs-

und Betriebsstoffe 

1 243 6,9 

davon Fremdleistungen 

617  2,1 

Personalaufwand 

1 059 4,0 

Abschreibungen 

87 8,0 

Sonstiger operativer Aufwand 

679 4,6 

Summe operative Aufwendungen 

3 804 4,1 

Die Abschreibungen wuchsen um 8,0 Prozent auf 94 Mio. EUR. 
Der sonstige operative Aufwand stieg durch erhhte Rckstellungsbildungen, 
vermehrte Miet- und Erhaltungsaufwendungen 
und den verstrkten Einsatz von Fremdpersonal um 4,6 Prozent 
auf 710 Mio. EUR. 

Das operative Ergebnis liegt erwartungsgem 
unter Vorjahr 

Das operative Ergebnis konnte erwartungsgem nicht auf dem 
hohen Vorjahresniveau gehalten werden. Es sank um 15,2 Prozent 
auf 268 Mio. EUR. 

Die brigen Segmentertrge stiegen infolge von Rckstellungsauflsungen 
und einer Zuschreibung auf Finanzanlagen um 16 Mio. 
EUR auf 34 Mio. EUR. Die brigen Segmentaufwendungen blieben 
auf Vorjahresniveau. Das Ergebnis aus der Equity-Bewertung 
wuchs deutlich um 20 Mio. EUR auf 19 Mio. EUR. Zurckzufhren 
ist dies auf die 2010 zustzlich bercksichtigten Equity-Ergebnisse 
der Technik-Gesellschaften N 3 (Triebwerks-Joint Venture mit Rolls 
Royce), Spairliners (A380 Komponenten-Joint Venture mit Air 
France) und Lufthansa Bombardier Aviation Services sowie verbesserte 
Ergebnisse der Beteiligungen Heico und Ameco und den 
Verkauf der verlustbringenden Alitalia Maintenance Services. 
Dadurch gelang es, das Segmentergebnis auf 319 Mio. EUR zu 
halten ( 3,6 Prozent). 

Operatives Ergebnis Technik in Mio.  
248 293 299 316 268 

Die Segmentinvestitionen liegen deutlich unter Vorjahr 

Die Segmentinvestitionen lagen mit 67 Mio. EUR um 54 Mio. EUR 
unter dem relativ hohen Vorjahreswert, in dem der Kauf von 
Reservetriebwerken und die Ausstattung der A380-Wartungshalle 
enthalten waren. 

Die Mehrperiodenbersicht besttigt Lufthansa Technik 
als verlsslichen Ergebnistrger 

Das Geschftsfeld Technik ist der Sptzykliker im Lufthansa 
Konzern, aber auch verlsslicher Trger bedeutender operativer 
Ergebnisbeitrge. So ist es Lufthansa Technik in den vergangenen 
Jahren auch unter wechselnden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen 
gelungen, durch stetiges Umsatzwachstum, konsequentes 
Kostenmanagement, eine moderne Produktpalette und einen 
internationalen Produktionsverbund kontinuierlich hohe operative 
Gewinne zu erzielen. Das bisherige Rekordergebnis erzielte das 
Geschftsfeld 2009, dem Jahr, das fr viele Luftverkehrsunternehmen 
als das Krisenjahr in die Unternehmensgeschichte eingeht. 
Das Ergebnis 2010 liegt um 15 Prozent erwartungsgem hinter 
dieser Marke zurck. 

Ausblick 

Wieder Wachstum in anziehendem Marktumfeld 

Die MRO-Industrie schaut vor dem Hintergrund weltweit wachsender 
Flugzeugotten grundstzlich optimistisch in die Zukunft und 
erwartet mittelfristig ein Wachstum von durchschnittlich 4,6 Prozent 
pro Jahr. Dabei soll der vom Produktportfolio der Lufthansa Technik 
bediente Markt sogar um 5,2 Prozent pro Jahr wachsen. Durch 
den kontinuierlichen Markteintritt neuer MRO-Kapazitten wird der 
bestehende Wettbewerb jedoch noch intensiver werden. Zudem 
ist eine weitere Verschrfung des Preis-und Kostendrucks durch 
die krisenbelasteten Fluggesellschaften zu erwarten. Von diesem 
Marktwachstum werden daher nur MRO-Betriebe mit wettbewerbsfhigen 
Stckkosten protieren. 

Lufthansa Technik ist dank ihres modernen, innovativen Produktportfolios, 
ihrer kostengnstigen Standorte und der permanent 
vorangetriebenen Kostensenkungs-, Efzienzsteigerungs-und 
Flexibilisierungsprojekte fr die Herausforderungen des Wettbewerbs 
gut aufgestellt. Fr 2011 und 2012 rechnet Lufthansa 
Technik wieder mit einem Anstieg der Umstze und operativen 
Ergebnisse. 

2006 2007 2008 2009 2010 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsfeld 
IT Services 

 
Lufthansa Systems deckt weltweit als einziger Anbieter die gesamte 
Prozesskette des Luftverkehrs ab. 
Ein noch rckluger Markt mit 
hohem Wettbewerb fhrte 2010 zu gesunkenen Umstzen. 
Dies 
konnte weitgehend durch striktes Kostenmanagement kompensiert 
werden. 
Mit dem Programm Jetzt! stellt sich Lufthansa Systems 
neu auf, um Umsatz und Ergebnis wieder nachhaltig zu steigern. 
Anteil am Konzernumsatz 0,9 % Kennzahlen IT Services 


2010 2009 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  595 605  1,7 
davon mit Gesellschaften 
des Lufthansa Konzerns Mio.  363 361 0,6 
Operatives Ergebnis Mio.  10 16 37,5 
Vergleichbare operative Marge % 1,8 2,8 1,0 P. 
Segmentergebnis Mio.   6 16 
EBITDA Mio.  45 54 16,7 
CVA Mio.  23 3 
Segmentinvestitionen Mio.  36 52 30,8 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 2 935 3 027  3,0 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 2 974 3 041  2,2 
Fhrender IT-Dienstleister 
der Luftfahrtindustrie 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsttigkeit und Strategie 

Fhrender Anbieter von IT-Lsungen 
fr die Luftverkehrsindustrie 

Lufthansa Systems bietet Beratungs- und IT-Dienstleistungen fr 
ausgewhlte Branchen und hat eine weltweit fhrende Position 
in der Luftverkehrsindustrie. Zu ihren Kunden gehren mehr als 
200 Fluggesellschaften, aber auch Unternehmen aus anderen 
Branchen. 

Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Kelsterbach bei 
Frankfurt am Main und unterhlt mehrere andere Standorte 
in Deutschland sowie in 14 weiteren Lndern. Als international 
operierender IT-Dienstleister ist Lufthansa Systems weltweit 
prsent. Das Rechenzentrum in Kelsterbach ist eines der 
modernsten und leistungsfhigsten in Europa. Seit dem 

1. Juli 2010 ist Stefan Hansen Vorsitzender des Vorstands 
der Lufthansa Systems AG. 
Mit ihrem Portfolio bietet Lufthansa Systems mageschneiderte 
Lsungen fr ihre Kunden an. Ihre Produkte und Beratungsleistungen 
liefern einen besonderen Mehrwert, indem sie dazu beitragen, 
die Efzienz zu steigern, Kosten zu senken oder zustzliche Erlse 
zu generieren. Das branchenbergreifende Leistungsangebot von 
Lufthansa Systems reicht von der IT-Beratung ber die Entwicklung 
individueller Anwendungen, die Vermarktung eigener Branche nlsungen 
und die Anpassung branchenspezischer Software bis 
zur Betreuung der Anwendung im Routinebetrieb. 

Umfangreiches Airline-Portfolio und Expertise 
in Beratung und Projektmanagement 

Bei der Entwicklung von IT-Applikationen fr Fluggesellschaften 
kann Lufthansa Systems auf ihre langjhrige Erfahrung zurckgreifen. 
Als weltweit einziger Anbieter deckt sie die gesamte 
Prozesskette des Luftverkehrs ab. Mit den integrierten Plattformlsungen, 
in denen zusammenhngende Teilprozesse zu einer 
Gesamtfunktion kombiniert werden, hlt das Unternehmen eine 
fhrende Position am Markt. 

In anderen Branchen bietet das Unternehmen mageschneiderte 
Produkte sowie seine umfangreiche Expertise im Management von 
Projekten aller Grenordnungen an. Dies umfasst beispielsweise 
die Optimierung von Vertriebsprozessen, hochentwickelte Online-
Lsungen oder die Einfhrung komplett neuer IT-Landschaften. 
Dabei protieren die Kunden nicht nur von der langjhrigen Projekterfahrung, 
sondern auch von dem umfassenden Verstndnis 
komplexer Geschftsprozesse und dem fundierten TechnologieKnow-
how. 

Absatzmrkte und Wettbewerb 

Zunehmender Wettbewerb in leicht rcklugem Markt 

Der weltweite Airline-IT-Markt ist in der Krise geschrumpft und hat 
nun ein Volumen von etwa 7,5 Mrd. EUR (Vorjahr: 7,8 Mrd. EUR) 
erreicht. Davon wenden die Fluggesellschaften im Durchschnitt 
etwa 50 Prozent fr Betriebsleistungen, 30 Prozent fr Projekte 
und 20 Prozent fr IT-Produkte auf. Im Markt Europa/Nahost/Afrika 
(EMEA) hat Lufthansa Systems an den extern vergebenen IT-Leistungen 
einen Anteil von 35 Prozent; in Asien und Amerika liegt der 
Marktanteil bei jeweils 3 Prozent. Insgesamt ist in diesem Segment 
des IT-Markts in den kommenden Jahren bei anhaltend schwacher 
Investitionsneigung auf Kundenseite nur ein geringes Wachstum 
zu erwarten, sodass das Vor-Krisen-Volumen voraussichtlich erst 
2015 wieder erreicht werden wird. 

Neben den etablierten Wettbewerbern Amadeus, Sabre Airline 
Solutions, EDS, SITA sowie Boeing mit seiner Tochtergesellschaft 
Jeppesen drngen zunehmend auch Google, beispielsweise 
durch die bernahme von ITA Software, und Amazon in den Markt 
fr Airline-IT. Wettbewerber im Bereich Aviation & Industry sind alle 
groen Anbieter von Beratungsleistungen und IT-Outsourcing. 

Bedingt durch die Kostenvorteile der Schwellenlnder gibt es 
einen weiterhin anhaltenden Preisverfall und damit einen Trend 
zur Verlagerung bestimmter Ttigkeiten ins Ausland. Wachsende 
Bedeutung haben auerdem integrierte Lsungen, wie Lufthansa 
Systems sie im Airline-Bereich bereits anbietet. Wettbewerbsfhige 
Kostenstrukturen sowie die Fhigkeit, in neue technologische Entwicklungen 
investieren zu knnen, sind in diesem Umfeld zentrale 
Erfolgsfaktoren. 

Vertrieb und Kunden 

Umfangreiches Produktportfolio 
fr eine breite Kundenbasis 

Die Kundenbasis von Lufthansa Systems umfasst ber 300 Unternehmen. 
Rund zwei Drittel von ihnen sind Fluggesellschaften aus 
aller Welt, darunter internationale Netzwerk-Carrier ebenso wie 
No- Frills-Airlines und Regionaluggesellschaften. Ihnen bietet 
Lufthansa Systems unabhngig vom Geschftsmodell ein umfassendes 
Spektrum an IT-Lsungen fr ihre Geschftsprozesse. 
Die Kunden auerhalb der Luftfahrt kommen berwiegend aus 
den Bereichen Logistik und Transport, Medien und Verlage sowie 
Gesundheitswesen. Die Zusammenarbeit mit den Kunden erfolgt, 
abgesehen von Einzelprojekten, berwiegend auf Basis langjhriger 
Vertrge. 

Der Vertrieb ist nach den Regionen Europa/Nahost/Afrika (EMEA), 
Asien/Pazik und Amerika ausgerichtet. Ansprechpartner vor Ort 
ermglichen dabei kurze Reaktionszeiten und grtmgliche 
Kundennhe. Das Key Account Management fr die Lufthansa 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Passage als grte Einzelkundin wird derzeit um den Vertrieb fr 
die weiteren Fluggesellschaften im Lufthansa Konzern erweitert 
und agiert knftig als Bereich Lufthansa Passage & Verbund- 
Airlines. 
Mit der Einfhrung der Integrated Commercial Platform (ICP) im 
Jahr 2010 setzte Lufthansa Systems ihre Produktstrategie mit Fokus 
auf integrierten Plattformlsungen fort. Die ICP deckt smtliche Prozesse 
des Netzmanagements und der Ertragssteuerung ab und 
ermglicht so eine konsistente, ganzheitliche Sicht auf alle fr die 
kommerzielle Planung relevanten Informationen. Darber hinaus 
knnen Fluggesellschaften, die fr die Abrechnung von Tickets 
mit ihren Interline-Partnern die Sirax AirFinance Platform nutzen, 
dank exakterer Kalkulation Mehrerlse von bis zu 2 USD pro Passagier 
erzielen. Darber hinaus erhalten sie einen zeitnahen, umfassenden 
berblick ber ihre Finanzlage und knnen so schnell auf 
vernderte Bedingungen reagieren. 
Eine besondere Strke im Geschft mit Kunden anderer Branchen 
liegt in der Analyse komplexer Geschftsprozesse und deren Optimierung 
mit Hilfe mageschneiderter IT-Lsungen. Im vergangenen 
Geschftsjahr unterstrichen erfolgreiche Projektabschlsse im 
SAP- Umfeld das Know-how und die langjhrige Erfahrung von 
Lufthansa Systems. Als zerti zierter SAP-Partner bietet das Unternehmen 
das gesamte Leistungsspektrum von der Konzeption und 
Anpassung ber die Implementierung und Konsolidierung bis zur 
Wartung von SAP-Systemen an. 
Geschftsverlauf 
Schwieriges Umfeld legt Fokus auf Kostenmanagement 
Lufthansa Systems hat sich 2010 in einem schwierigen wirtschaftlichen 
Umfeld bewegt, das von sinkenden Umsatzzahlen bei Fluggesellschaften 
wie auch bei sonstigen Industriekunden geprgt war. 
Obwohl die Fluggesellschaften auf globaler Basis wieder schwarze 
Zahlen schreiben, ist die Bereitschaft zu Investitionen nach wie vor 
gering. Hinzu kommt, dass die Erholung des Luftverkehrs in Europa 
nicht so ausgeprgt ist wie in den USA und Asien. Auch in anderen 
Branchen war 2010 noch eine deutliche Zurckhaltung bei ITInvestitionen 
zu spren, sodass Lufthansa Systems noch nicht von 
der teilweise krftigen Erholung der Konjunktur pro tieren konnte. 
Durch die konsequente Fortfhrung der bereits 2009 eingeleiteten 
Kostensenkungsmanahmen ist es im abgelaufenen Geschftsjahr 
aber gelungen, die gesunkenen Umstze ergebnisseitig zu 
kompensieren. 
Neue Kunden und Auftrge im Luftverkehr 
sowie in anderen Branchen 
In dem insgesamt schwierigen wirtschaftlichen Umfeld konnte 
Lufthansa Systems ihr Geschft mit Neu- und Bestandskunden 
weiter ausbauen. So entschieden sich mit Transaero und Tunisair 
zwei Fluggesellschaften fr die Steuerung ihres operativen Flugbetriebs 
mit der Integrated Operations Control Center Platform 
(IOCC), wobei Tunisair ebenfalls wesentliche Komponenten der 
Integrated Commercial Platform (ICP) einfhren wird. Auch im 
Bereich der Navigationslsungen konnte Lufthansa Systems ihre 
Marktposition deutlich ausbauen. Mit dem Lido/eRouteManual 
machen Fluggesellschaften den Schritt ins papierlose Cockpit und 
knnen in diesem Bereich ihre Prozesse sprbar vereinfachen. 
Zahlreiche Neukunden und Vertragsverlngerungen konnten zum 
Beispiel auch fr Lido/Flight, das zu den leistungsstrksten Flugwegplanungslsungen 
weltweit gehrt, gewonnen werden. Es 
erlaubt fr jeden einzelnen Flug die Optimierung der Streckenfhrung 
in Abhngigkeit von Wetter, Luftraumsituation und anderen 
Parametern. Fluggesellschaften knnen so ihre Treibstoffkosten 
um bis zu 5 Prozent senken und damit auch die Umwelt sprbar 
entlasten. Zugleich sinkt dank eines hohen Grades an Automatisierung 
der Aufwand fr die Planung, sodass sich fr die Kunden 
auch hier Kostensenkungen ergeben. Wichtige Vertrge wurden 
auerdem mit Lufthansa Passage und Lufthansa Cargo ber die 
Verlngerung des Server- und Applikationsbetriebs geschlossen. 
Im Industriebereich erteilte die Hamburg Port Authority den Auftrag 
zur Modernisierung ihrer Systeme fr den Schienengterverkehr 
im Hamburger Hafen. Nachdem Lufthansa Systems bereits die 
Konzeption fr die Entwicklung eines Nachfolgers fr das derzeitige 
Betriebs- und Informationssystem entwickelt hat, wird sie nun auch 
die neue Integrationsplattform bis 2012 realisieren. Dank ihrer 
umfangreichen Erfahrung mit komplexen logistischen Systemen 
wird sie dazu beitragen, dass die Bahninfrastruktur im Hamburger 
Hafen fr weiteres Wachstum gerstet ist. 
Das Programm Jetzt! soll Umsatz und Ergebnis 
kurz- und mittelfristig verbessern 
Vor dem Hintergrund einer fortschreitenden Marktkonsolidierung 
in der IT-Industrie und eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks 
hat Lufthansa Systems im zweiten Halbjahr das Programm Jetzt! 
gestartet. Zu den Zielen des Programms gehrt es, jeweils 25 Mio. 
EUR Kostensenkungen und zustzliche Umstze bis zum 30. Juni 
2011 zu realisieren. Darber hinaus soll Lufthansa Systems so 
ausgerichtet werden, dass die Pro tabilitt dauerhaft gesichert 
Standorte Lufthansa Systems 
109 
An unsere Aktionre Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 
IT Services

wird und das Unternehmen mittelfristig auf einen Wachstumspfad 
zurckkehren kann. Gem dem neuen Zielbild einer schlankeren 
Unternehmensstruktur wird Lufthansa Systems in Zukunft ber drei 
kundenorientierte Prot-Center gesteuert, die die Projekte und Leistungen 
gegenber ihren Kunden verantworten. Das Portfolio wird 
weiter bereinigt, Querschnittsfunktionen werden in der Lufthansa 
Systems AG gebndelt und fr alle Bereiche bereitgestellt. Der 
Infrastrukturbetrieb wird knftig als Cost-Center gefhrt. 

Ziele der Neuausrichtung von Lufthansa Systems 

Kostensenkung 
Reduzierung interner 
Schnittstellen 
Zusammenfassung 
von Querschnittsfunktionen 
Bndelung der 
Software-Entwicklung 
Standardisierung 
Applikationsbetrieb 
Bessere Wettbewerbsfhigkeit 
Umsatzsteigerung 
Direkte und eindeutige 
Kundenbetreuung 
Bndelung von Vertrieb 
und Service 
Strkung des Folgegeschfts 
Umsatz-und Ergebnisentwicklung 

Leichter Umsatzrckgang um 1,7 Prozent 

Fr das Geschftsjahr 2010 verzeichnete Lufthansa Systems 
Umsatzerlse, die mit 595 Mio. EUR rund 1,7 Prozent unter dem 
Vorjahresniveau lagen. Mit den Lufthansa Konzerngesellschaften 
wurden Erlse in Hhe von 363 Mio. EUR (+0,6 Prozent) erzielt. 
Dieser leichte Anstieg resultiert hauptschlich aus Konsolidierungseffekten. 
Bereinigt um diese Effekte gingen die konzerninternen 
Erlse aufgrund von Preissenkungen fr Betreibermodelle und 
den Betrieb spezischer Applikationen sowie der Auslagerung von 
IT-Leistungen im Bereich Passagiersysteme zurck. Die Umsatzerlse 
mit externen Kunden betrugen 232 Mio. EUR ( 4,9 Prozent) 
und trugen mit rund 39,0 Prozent des Gesamtumsatzes wesentlich 
zum Geschftserfolg bei. 

Umsatz IT Services in Mio.  
652 679 657 605 595 


Die sonstigen operativen Ertrge sanken im Wesentlichen bedingt 
durch rckluge Investitionen fr Kundenprojekte um 15,8 Prozent 
auf 32 Mio. EUR. 

Die operativen Gesamterlse gingen um 2,5 Prozent auf 
627 Mio. EUR zurck. 

Operative Aufwendungen um 1,6 Prozent reduziert 

Der um 7,4 Prozent auf 75 Mio. EUR reduzierte Materialaufwand 
steht im Zusammenhang mit rcklugen Umsatzerlsen. 

Im Jahresdurchschnitt 2010 beschftigte Lufthansa Systems 2.974 
Mitarbeiter, das waren 2,2 Prozent weniger als im vergangenen 
Geschftsjahr. Demgegenber stiegen die Personalaufwendungen 
auf 247 Mio. EUR (+6,0 Prozent). Zurckzufhren ist dies vor allem 
auf Vernderungen im Personalbereich und Restrukturierungsmanahmen 
im Zusammenhang mit dem Programm Jetzt!. 

Die im Vergleich zum Vorjahr rcklugen Investitionsttigkeiten 
fhrten zu einer Abnahme der Abschreibungen auf 34 Mio. EUR 
( 8,1 Prozent). 

Die sonstigen operativen Aufwendungen konnten im Wesentlichen 
durch den erheblichen Abbau von Fremdpersonal und eine Reduzierung 
der Zukaueistungen auf Stundenbasis um 5,4 Prozent auf 
261 Mio. EUR reduziert werden. 

Die operativen Gesamtaufwendungen reduzierten sich damit auf 
insgesamt 617 Mio. EUR ( 1,6 Prozent). 

Aufwendungen IT Services 

2010 2009 Vernderung 
in Mio.  in Mio.  in % 
Materialaufwand 

75 
247 
34 
261 
59 
106 
617 
81  7,4 

Personalaufwand 

233 6,0 

Abschreibungen 

37  8,1 

Sonstiger operativer Aufwand 

276  5,4 

davon Fremdpersonal 

75 21,3 

davon Miete / Erhaltung IT 

104 1,9 

Summe operative Aufwendungen 

627  1,6 

Laufende Restrukturierung beeinusst das Ergebnis 

Das operative Ergebnis der Lufthansa Systems verminderte sich 
aufgrund der eingeleiteten Manahmen des Programms Jetzt! 
auf 10 Mio. EUR (37,5 Prozent). Darin enthalten sind 9,0 Mio. EUR 
Restrukturierungsaufwendungen. 

2006 2007 2008 2009 2010 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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IT Services 

Whrend die brigen Segmentertrge mit 1 Mio. EUR konstant 
blieben, erhhten sich die brigen Segmentaufwendungen auf 
17 Mio. EUR (Vorjahr: 1 Mio. EUR). Dies ist im Wesentlichen auf 
Wert berichtigungen im Rahmen der Repriorisierung von Entwicklungsprojekten 
zurckzufhren. Das Segmentergebnis ging infolge 
deutlich zurck auf  6 Mio. EUR (Vorjahr: 16 Mio. EUR). 

Die Konzentration auf das Bestandsgeschft 
fhrt zu geringeren Investitionen 

Die Investitionen von Lufthansa Systems in Sachanlagen und 
immaterielle Vermgenswerte erreichten im Geschftsjahr 2010 
insgesamt 36 Mio. EUR ( 30,8 Prozent). Der Rckgang im Vergleich 
zum Vorjahr resultiert aus der im Rahmen der Wirtschaftskrise 
getroffenen Entscheidung, die Investitionen deutlich zu 
reduzieren und sich vorrangig auf die Erhaltung des Bestandsgeschfts 
zu konzentrieren. 

Operatives Ergebnis IT Services in Mio.  
49 23 40 16 10 


2006 2007 2008 2009 2010 

Mehrperiodenbersicht zeigt Handlungsbedarf auf 

Lufthansa Systems hat auch 2010 einen positiven operativen 
Ergebnisbeitrag erwirtschaftet. Die Umstze sind jedoch seit 2007 
leicht rcklug. Neben den vorgenommenen Vernderungen im 
Produkt- und Beteiligungsportfolio sind sinkende Absatzpreise 
und eine krisenbedingt schwchere Nachfrage urschlich fr diese 
Entwicklung. Kostensenkungsmanahmen konnten im Betrachtungszeitraum 
den mit dem Umsatzrckgang verbundenen Margen-
druck zwar mindern, jedoch nicht vollstndig ausgleichen. Lufthansa 
Systems hat Mitte 2010 zur Reorganisation und Verschlankung 
des Unternehmens das Programm Jetzt! gestartet. Einmalaufwendungen 
im Rahmen dieses Programms fhrten 2010 zu einer 
weiteren Verminderung des operativen Ergebnisses. 

Ausblick 

Lufthansa Systems passt ihre Strukturen 
an die Marktentwicklungen an 

Unternehmen aller Branchen stehen auch angesichts einer wieder 
anziehenden Weltkonjunktur vor der Herausforderung, dass sie 
ihre Kosten nachhaltig senken und ihre Anpassungsfhigkeit 
in einem volatilen konomischen Umfeld verbessern mssen. 

Voraussetzung dafr ist eine weitere Optimierung von Geschftsprozessen, 
bei der dem IT-Bereich branchenunabhngig eine 
Schlsselrolle zukommt. 

Mit innovativen, technologisch fhrenden Produkten und einer 
umfassenden IT-Kompetenz untersttzt Lufthansa Systems ihre 
Kunden innerhalb und auerhalb der Luftverkehrsbranche bei 
den notwendigen Vernderungen, indem sie ihnen Lsungen 
von hohem Nutzen bietet. Damit ist das Unternehmen mit seinen 
Produkten und seinem Know-how in Bezug auf die Bedrfnisse 
der Kunden gut positioniert. 

Insbesondere fr Fluggesellschaften besteht die Notwendigkeit, 
die Efzienz und die Flexibilitt zu steigern, um dem Wettbewerbs-
druck und dem Verfall der Preise zu begegnen. Dennoch ist es 
nicht abzusehen, dass die IT-Ausgaben in der Airline-Industrie in 
den nchsten Jahren wesentlich steigen werden. Bedingt durch 
zahlreiche Faktoren unterliegt der IT-Markt insgesamt einem 
anhaltend hohen Vernderungsdruck. Wichtige technologische 
Treiber sind dabei Zukunftstechnologien, wie etwa Tablet-PCs und 
Cloud Computing. Durch gezielte Investitionen in die IT-Infrastruktur 
und in die Produktentwicklung schafft Lufthansa Systems aber 
die Voraussetzungen, dass ihre Kunden von den Vorteilen neuer 
Technologien protieren knnen. 

Der Umsatz von Lufthansa Systems wird 2011 und 2012 erwartungsgem 
zunchst weiter zurckgehen. Ursache hierfr ist der Wechsel 
zu neuen, fr den Kunden kostengnstigeren Technologien. 
Hinzu kommt die Beendigung von Vertrgen im Zusammenhang 
mit der Bereinigung des Portfolios. Beides kann nur zum Teil durch 
Neugeschft kompensiert werden. Deshalb wird Lufthansa Systems 
ihre Produktionsstrukturen diesem Wandel anpassen. Um die Kosten 
dauerhaft zu senken, ist fr 2011 im Rahmen des Programms 
Jetzt! der Abbau von Fhrungspositionen und Arbeitspltzen 
geplant. Gleichzeitig wird Lufthansa Systems in die Weiterbildung 
der Mitarbeiter investieren, um das Qualikationsspektrum zu verbreitern 
und die Voraussetzung zu schaffen, neben dem Luftverkehr 
auch in anderen Mrkten erfolgreich bestehen zu knnen. 

Neben der Verschlankung der Administration und einer Verringerung 
der Schnittstellen in der Lufthansa Systems-Gruppe soll 
die Wettbewerbsfhigkeit durch die Senkung der Entwicklungs-, 
Wartungs- und Betriebskosten gesteigert werden. Die Umsetzung 
dieser Manahmen wurde teilweise bereits 2010 eingeleitet. Einen 
wichtigen Anteil an der Reduzierung von Kosten und Komplexitt 
wird die fr Anfang 2011 geplante Verschmelzung von fnf Tochtergesellschaften 
auf die Lufthansa Systems AG haben. Mit diesem 
Manahmenpaket wird fr 2011 wieder eine Umkehr des Ergebnistrends 
erwartet. 2012 soll eine weitere Steigerung des operativen 
Ergebnisses erreicht werden. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsfeld 
Catering 


LSG Sky Chefs behauptete die weltweite Marktfhrerschaft in dem 
wieder wachsenden Airline-Catering-Markt. 
Die Nachfragebelebung 
und gezieltes Wachstum fhrten zu steigenden Erlsen in allen Regionen. 
Bereinigt um Einmaleffekte hat sich das operative Ergebnis mehr als 
verdoppelt. 
Produkte und Prozessoptimierungen der LSG Sky Chefs 
wurden ausgezeichnet. 
Durch Kundenbindung, Innovation und Kostenmanagement 
sollen Umsatz und Ergebnis auch knftig weiter ansteigen. 
Anteil am Konzernumsatz 6,3 % Kennzahlen Catering 


2010 2009 Vernderung 
in % 
Umsatz Mio.  2 249 2 102 7,0 
davon mit Gesellschaften 
des Lufthansa Konzerns Mio.  533 513 3,9 
Operatives Ergebnis Mio.  76 72 5,6 
Vergleichbare operative Marge % 3,4 3,5 0,1 P. 
Segmentergebnis Mio.  87 75 16,0 
EBITDA Mio.  174 120 45,0 
CVA Mio.  28 68 58,8 
Segmentinvestitionen Mio.  38 58 34,5 
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 28 499 28 390 0,4 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 28 369 28 935  2,0 
Weltweiter Marktfhrer 
im Airline-Catering 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Geschftsttigkeit und Strategie 
Weltmarktfhrerschaft im Airline-Catering behauptet 
Die LSG Sky Chefs-Gruppe hlt die weltweit fhrende Marktposition 
im Bereich Airline-Catering und den dem Bordservice vor- und 
nachgelagerten Dienstleistungen. Nach eigenen Berechnungen 
hat das Unternehmen einen Weltmarktanteil von rund 30 Prozent. 
Die Gruppe umfasst 133 Unternehmen und ist an rund 200 Standorten 
in 50 Lndern aktiv. Muttergesellschaft ist die LSG Lufthansa 
Service Holding AG mit Sitz in Neu-Isenburg. 
In nahezu 70 Jahren hat LSG Sky Chefs fundiertes und weitreichendes 
Wissen im Management des Airline-Bordservice aufgebaut. 
Seit 1990 hat das Unternehmen, ausgehend von der LSG Lufthansa 
Service, kontinuierlich und erfolgreich die Expansion in Wachstumsmrkte 
vorangetrieben. Der Durchbruch zum Weltmarktfhrer 
gelang im Sommer 2001 mit dem vollstndigen Erwerb der Anteile 
an Sky Chefs, der ehemaligen Tochtergesellschaft von American 
Airlines, mit Standorten in Nord- und Sdamerika sowie in Westeuropa. 
Nach erfolgreicher Restrukturierung des Unternehmens 
standen in den vergangenen Jahren auch wieder Expansions - 
ak tivitten, vor allem in Mrkten mit hohem Zukunftspotenzial in 
Asien, Osteuropa und Afrika, im Fokus. Zudem treibt LSG Sky 
Chefs ihr Wachstum aktiv voran, indem sie ihr Produkt- und 
Dienstleistungsportfolio fr Airline-Kunden erweitert sowie stufenweise 
in angrenzende Mrkte eintritt. 
Mit strategischen Manahmen Wachstumschancen ergreifen 
Im letzten Jahrzehnt ist die Nachfrage nach Airline-Catering in den 
reifen Mrkten Nordamerikas und Europas aufgrund der Reduktion 
des Bordservice bei Netzwerk-Carriern und des Wachstums 
der No-Frills-Carrier zurckgegangen. Die Mehrzahl der Wachstumsmrkte 
Asiens, Lateinamerikas und Afrikas zeichnet sich hingegen 
nach wie vor durch eine hhere Wertschtzung des Bordservice 
aus. Daher haben wirtschaftliche Krisen in diesen Regionen 
weniger langfristige Folgen fr das Catering-Geschft. Insgesamt 
ben die Fluggesellschaften jedoch einen unverndert hohen 
Preisdruck aus, der durch neue Wettbewerber, vor allem im 
weniger anspruchs vollen Catering fr Kurz- und Mittelstrecken, 
noch verschrft wird. 
LSG Sky Chefs berprft im Rahmen ihres jhrlichen Strategieprozesses 
kontinuierlich ihre Positionierung. Die vor wenigen Jahren 
formulierte strategische Grundrichtung bestimmt auch heute 
die Unternehmensentwicklung und besteht aus vier wesentlichen 
Initiativen: Fortlaufende Verbesserung durch Standardisierung der 
Ablufe in Produktion und Verwaltung, Ausbau der bestehenden 
Kundenbeziehungen ber erweiterte Dienstleistungen, Ein gehen 
von Partnerschaften zur Erweiterung des Portfolios und zum Eintritt 
in neue Mrkte sowie Verfolgen von ausgewhlten Wachstumschancen 
in angrenzenden Mrkten wie Catering fr Zge, Schulen, 
Gesundheitseinrichtungen oder den Vertrieb an den Einzelhandel. 
Mit Erdmann Rauer wurde der Vorstand der LSG Lufthansa 
Service Holding AG durch Beschluss des Aufsichtsrats mit Wirkung 
zum 1. Januar 2011 um einen Vertriebsvorstand erweitert. 
Die Aktivitten im Kerngeschft Airline-Catering wurden auf die 
stark variierenden Marktbedingungen in den Regionen Nordamerika, 
Lateinamerika, Europa, Deutschland, Emerging Markets und 
Asien/Pazi k ausgerichtet. Diese werden durch bergreifende 
Kompetenzzentren fr die Bereiche Tiefkhlkost, Bordverkaufsprogramme, 
Logistik und Bordservice-Equipment untersttzt. 
Darber hinaus wurden im Jahresverlauf 2010 Kompetenzzentren 
zum Eintritt in die angrenzenden Mrkte gebildet. 
Absatzmrkte und Wettbewerb 
Partnerschaften zur geogra schen Expansion 
und Erweiterung des Angebots 
Der weltweite Airline-Catering-Markt hat sich seit dem Frhsommer 
2010  nach berwindung der Wirtschafts- und Finanzkrise 
und den Auswirkungen des Vulkanausbruchs auf Island  nachhaltig 
erholt. Auch die Zunahme von Passagieren in den Premium- 
Klassen macht sich positiv bemerkbar. Regional betrachtet wchst 
die Nachfrage vor allem in Asien und Sdamerika, whrend die 
Volumina in den reifen Mrkten Nordamerikas und Europas moderater 
steigen. 
Die weltweite Marktfhrerschaft von LSG Sky Chefs zeigt sich 
auch in einer starken Prsenz in den wichtigsten Absatzmrkten. 
Mit Gate Gourmet existiert nur ein Wettbewerber mit ebenfalls 
welt weitem Netzwerk, whrend andere Catering-Unternehmen 
derzeit lediglich regional oder gar lokal prsent sind. Die Branche 
ist jedoch zunehmend von Konsolidierungen geprgt. In Amerika 
und Europa liegt der Marktanteil von LSG Sky Chefs nach eigenen 
Berechnungen jeweils zwischen 35 und 40 Prozent. In Asien, dem 
Nahen Osten und Afrika betreibt die Mehrzahl der nationalen 
Standorte Catering 
LSG Sky Chefs Joint Ventures Strategische Partnerschaften 
114 Lufthansa Geschftsbericht 2010

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Catering 

Fluggesellschaften an ihren Drehkreuzen noch ihr eigenes Catering. 
In diesen Mrkten baut LSG Sky Chefs ihre Prsenz ber 
Joint Venture-Abkommen und Managementvertrge erfolgreich 
aus. Whrend LSG Sky Chefs fundiertes Catering-Know-how 
sowie den Zugriff auf ihr weltweites Netzwerk beisteuert, verfgen 
die Partner vor Ort ber die erforderlichen Marktkenntnisse und 
das lokale Netzwerk. ber die geograsche Expansion hinaus 
setzt LSG Sky Chefs auch zunehmend auf Partnerschaften zur 
Erweiterung ihres Angebots an Produkten und Dienstleistungen 
in den Bereichen Logistik, Equipment und IT. 

Vertrieb und Kunden 

Mehr als 300 Unternehmen in aller Welt 
zhlen zu den Kunden 

LSG Sky Chefs zhlt fast alle internationalen sowie zahlreiche 
nationale und regionale Netzwerk-Carrier, Chartergesellschaften 
sowie No-Frills-Airlines zu ihren Kunden. Insgesamt bedient das 
Unternehmen rund 300 Hauptkunden. Die grten Kunden werden 
innerhalb einer oder mehrerer Regionen an nahezu allen Stationen 
mit Catering versorgt und beziehen darber hinaus Dienstleistungen 
wie die Entwicklung, Beschaffung und Logistik von Bordartikeln. 
Andere Fluggesellschaften, die beispielsweise ber eigenes Catering 
verfgen, werden zum Teil nur an einzelnen Stationen bedient. 
Die Kundenbeziehungen variieren auch bezglich ihrer Vertragslaufzeiten. 
Deren Dauer liegt zwischen wenigen Monaten und mehreren 
Jahren. 

In den regionalen Vertriebsteams betreuen Key Account Manager 
ihre Kunden ganzheitlich in strategischen und vertraglichen Themen. 
Bei regionenbergreifenden Ausschreibungen, die ber das Airline-
Catering hinaus auch Beratungs-, Entwicklungs-und Logistikdienstleistungen 
umfassen, werden die Regionen durch ein zentrales 
Vertriebsteam und Kompetenzzentren untersttzt. Das 
Vertriebsteam ist darber hinaus, in enger Abstimmung mit den 
Regionen, fr die Ausarbeitung der weltweiten Vertriebsstrategie 
und ihre Verfolgung verantwortlich. 

Geschftsverlauf 

LSG Sky Chefs protiert von Nachfragebelebung 
und Expansion 

Die zu Jahresbeginn noch moderate Nachfrage nach Catering-
Leistungen zog in den asiatischen und sdamerikanischen Mrkten 
im ersten Quartal zgig an und belebte sich ab dem zweiten 
Quartal auch in Europa und Nordamerika. Das Premium-Segment 
konnte ebenfalls zulegen. Trotz der vorbergehenden Sperrung 
groer Teile des europischen Luftraums im Frhjahr 2010 lag der 
Umsatz fr das Gesamtjahr 2010 in allen Regionen ber Vorjahr. 

Catering Umsatz nach Regionen in % 

Afrika 1,9 

Asien / Pazik 11,5 


Europa 52,7 


Nahost 1,3 


Amerika 32,6 

Im Berichtsjahr konnte LSG Sky Chefs nahezu alle bestehenden 
Kundenauftrge sichern und auf neue Standorte ausdehnen. 
Wesentliche Vertragsfortfhrungen wurden mit Lufthansa, Virgin 
Atlantic, Thomson Airways, Condor, Emirates, Virgin America, 
American Airlines und Air Canada abgeschlossen. Auch im neuen 
Bereich Schulcatering sowie im Retail-Geschft konnte die 
Kundenbasis in Asien/Pazik beziehungsweise Amerika verstrkt 
werden. 

Das Unternehmen setzte seine regional fokussierte Expansionspolitik 
im Kerngeschft Airline-Catering im Berichtsjahr konsequent 
fort. In Russland wurden mit jeweils lokalen Anbietern in Krasnodar 
und Vnukovo eine Vereinbarung zur Optimierung der Material-und 
Produktionsprozesse und zum Aufbau eines Qualittsmanagementsystems 
beziehungsweise ein Managementvertrag unterzeichnet. 
Im Frhjahr nahmen zwei neue Joint Venture Catering-Betriebe an 
den chinesischen Flughfen in Lanzhou und Urumqi ihren Betrieb 
auf. Im Sommer wurde in Bulgarien ein Joint Venture-Vertrag zur 
Erffnung eines Catering-Betriebs am Flughafen Soa unterzeichnet. 
Des Weiteren wurde in der Trkei mit einem lokalen Partner ein 
Joint Venture zur Einrichtung einer Produktion von Fertiggerichten, 
Backwaren und vorgefertigten Lebensmitteln geschlossen. Dieses 
wird nach Fertigstellung gemeinsam mit den Vorproduktionsbetrieben 
in Deutschland (Tiefkhlkost) sowie Italien (vorbereitete Speisen, 
Tiefkhlkost) als Zulieferer fr die europischen Catering-Betriebe 
etabliert. Im Berichtszeitraum wurden vier kleine Betriebe in Norwegen 
und den USA aufgrund vernderter Servicekonzepte und der 
verstrkten Umstellung auf Rckbeladung stillgelegt. 

Zur Erweiterung des Portfolios im Bordservice ging LSG Sky Chefs 
eine Kooperation mit Formia, einem Anbieter von Bordservice-
Artikeln mit Sitz in Hongkong, ein. Um den Einstieg in den Catering-
Markt fr Gesundheitseinrichtungen zu forcieren, wurde mit der 
deutschen Ahr Service GmbH eine Kooperation zur gemeinsamen 
Versorgung von Krankenhusern und Seniorenheimen geschlossen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Produkte und Prozessoptimierungen wurden prmiert 

LSG Sky Chefs setzt weiterhin verstrkt auf Differenzierung ber 
Innovation und Umweltbewusstsein. Das Kreativpotenzial des 
Unternehmens zeigte sich auch 2010 in einer Reihe von neuen 
Produkten und Prozessoptimierungen, die sowohl von Branchenvertretern 
als auch branchenbergreifend anerkannt und prmiert 
wurden. 

Der neue Leichtbau-Trolley Quantum bringt gegenber herkmmlichen 
Modellen eine Gewichtsersparnis von bis zu 40 Prozent. Er 
wurde im Frhjahr von einer Jury internationaler Luftfahrtexperten 
als innovativstes Kabinenprodukt mit dem Crystal Cabin Award 
ausgezeichnet. Nach sehr positiven Tests soll er knftig auf der 
gesamten Langstreckenotte von Lufthansa zum Einsatz kommen. 
Weitere Airlines haben ebenfalls bereits Interesse bekundet. Zudem 
wurden erneut einige vom LSG Sky Chefs Design Team entwickelte 
Bordprodukte prmiert: Dazu zhlt die im Rahmen des Lufthansa 
Bordprogramms Special Moments entwickelte Starter-Box, 
die den international anerkannten red dot Award gewann. Die im 
Vorjahr als red dot  best of the best ausgezeichnete Lufthansa 
Economy Class-Geschirrserie Leaves, die auf der 2010 Expo 
Weltausstellung in Shanghai im Deutschen Pavillon ausgestellt war, 
erhielt zudem den Good Design Award vom japanischen Ministerium 
fr Wirtschaft, Handel und Industrie. Die aus Zuckerrohr 
hergestellten Bordservice-Produkte, die seit Frhjahr an Bord der 
brasilianischen TAM prsentiert werden, erhielten auf der jhrlich 
in Paris stattndenden observeur du design-Ausstellung den 
gleichnamigen Preis. 

Fr Prozessoptimierungen wurde LSG Sky Chefs gleich zweifach 
ausgezeichnet: Die Jury des International Quality and Productivity 
Centers (IQPC) verlieh dem Unternehmen den Best Green 
Improvement Project Award fr die weltweite Optimierung der 
Splprozesse sowie eine Auszeichnung fr das Best Start-up 
Program zur Wrdigung der Lean-Enterprise-Initiative. 

Im Herbst 2010 startete das Unternehmen in vier Betrieben die Pilotphase 
zur weltweiten Einfhrung eines neuen Produktions systems. 
Aufbauend auf den Erfolgen der Lean-Initiative werden Produktions- 
und Materialuss ganzheitlich betrachtet und optimiert. Damit soll 
dem hohen Qualittsanspruch der Kunden bei gleichzeitiger Kostensenkung 
Rechnung getragen werden. 

Upgradeplus hebt Potenziale im Kostenmanagement 

Das 2009 gestartete unternehmensweite Programm Upgradeplus 
verluft planmig. Es zielt darauf ab, bis Ende 2011 die Kosten 
gegenber 2008 um 200 Mio. EUR zu senken und 50 Mio. EUR 
zustzliches Ergebnis ber Neugeschft mit Fluggesellschaften 
und in angrenzenden Mrkten zu generieren. Langfristig betrachtet 
soll das Programm die Wettbewerbsfhigkeit weiter verbessern. 
Die Umsetzung wird durch die Einfhrung eines einheitlichen 
Projektreportings und -monitorings untersttzt. Dieses erhht die 

Transparenz und Vergleichbarkeit im Unternehmen, fhrt zum 
Austausch von Best Practices und untersttzt die Erreichung der 
kurz-und langfristigen Ziele. Bei den US-amerikanischen Tochtergesellschaften 
wurde die Finanzierungsstruktur durch Umwandlung 
von Darlehen in Eigenkapital vereinfacht. Es ergaben sich 
hieraus jedoch vernachlssigbare Auswirkungen auf die Ertragslage 
des Geschftsfelds. 

Umsatz-und Ergebnisentwicklung 

Der Umsatz steigt um 7,0 Prozent 

Im Geschftsjahr 2010 ist der Umsatz der LSG Sky Chefs-Gruppe 
um 7,0 Prozent auf 2,2 Mrd. EUR angestiegen (wechselkursbereinigt: 
+ 2,7 Prozent). Diese Entwicklung ist hauptschlich auf die 
wachsenden Passagiervolumina sowie die hhere Nachfrage im 
Premium-Segment zurckzufhren. Der Auenumsatz erhhte 
sich dabei um 8,0 Prozent auf 1,7 Mrd. EUR, whrend der Innenumsatz 
um 3,9 Prozent auf 533 Mio. EUR gestiegen ist. Aus Vernderungen 
im Konsolidierungskreis ergab sich ein zustzlicher 
Umsatzbeitrag in Hhe von 32 Mio. EUR im Vergleich zum Vorjahr. 

Umsatz Catering in Mio.  
2 278 2 396 2 325 2 102 2 249 


2006 2007 2008 2009 2010 

Die sonstigen operativen Ertrge sind im Wesentlichen aufgrund 
von Einmaleffekten im Vorjahr (40 Mio. EUR aus einer D&O-Police) 
sowie durch negative Wechselkurseffekte um 46,4 Prozent auf 
67 Mio. EUR gesunken. Insgesamt erhhten sich die operativen 
Gesamterlse um 4,0 Prozent auf 2,3 Mrd. EUR. 

Operative Aufwendungen erhhen sich um 3,9 Prozent 

Die operativen Aufwendungen stiegen im Vergleich zum Vorjahr 
unterproportional zum Umsatz um 3,9 Prozent und betrugen im 
Geschftsjahr 2,2 Mrd. EUR. 

Infolge der hheren Absatzmengen sowie negativer Wechselkurseffekte 
hat sich der Materialaufwand um 6,0 Prozent auf 997 Mio. 
EUR erhht. Die Materialkostenquote sank um 0,5 Prozentpunkte 
auf 44,3 Prozent. Mageblich fr diese Entwicklung waren die im 
Einkauf erzielten Einsparungen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Catering 

Die Zahl der durchschnittlich beschftigten Mitarbeiter hat sich im 
Berichtsjahr im Vergleich zum Vorjahr um 2,0 Prozent auf 28.369 
Mitarbeiter vermindert. Dem berwiegend in Skandinavien und 
Deutschland erfolgten Personalabbau stand ein Aufbau in China 
gegenber. Trotz der reduzierten Mitarbeiterzahl erhhte sich der 
Personalaufwand  im Wesent lichen wechselkursbedingt  um 
4,6 Prozent auf 811 Mio. EUR, die Personalkostenquote sank 
jedoch um 0,8 Prozentpunkte auf 36,1 Prozent. 

Die Abschreibungen beliefen sich auf 59 Mio. EUR und entsprachen 
damit in etwa dem Vorjahresniveau (58 Mio. EUR). 

Die sonstigen operativen Aufwendungen lagen mit 373 Mio. EUR 
leicht unter dem Vorjahreswert ( 2,1 Prozent). 

Aufwendungen Catering 

2010 2009 Vernderung 
in Mio.  in Mio.  in % 
Materialaufwand 

997 
811 
59 
373 
2 240 
941 6,0 

Personalaufwand 

775 4,6 

Abschreibungen 

58 1,7 

Sonstiger operativer Aufwand 

381  2,1 

Summe operative Aufwendungen 

2 155 3,9 

LSG Sky Chefs steigert das operative Ergebnis weiter 

LSG Sky Chefs weist fr 2010 einen operativen Gewinn von 76 Mio. 
EUR aus. Er lag damit ber dem Vorjahreswert von 72 Mio. EUR, 
der zudem durch den genannten Einmaleffekt aus der D&O-Police 
geprgt war. Bereinigt um diesen Einuss hat sich das operative 
Ergebnis gegenber dem Vorjahreswert um 44 Mio. EUR verbessert 
und damit mehr als verdoppelt. 

Der Saldo aus den brigen Segmentertrgen und Segmentaufwendungen 
in Hhe von insgesamt  3 Mio. EUR lag in etwa auf 
Vorjahresniveau (Vorjahr:  5 Mio. EUR). Das Ergebnis aus der 
Equity-Bewertung el hingegen mit 14 Mio. EUR um 75,0 Prozent 
hher als im Vorjahr aus. 

Operatives Ergebnis Catering in Mio.  
5010070 72 76 

Das Segmentergebnis von LSG Sky Chefs betrug insgesamt 
87 Mio. EUR (Vorjahr: 75 Mio. EUR). Gegenber dem um den 
vorgenannten Einmaleffekt bereinigten Vorjahreswert hat es 
sich somit um 52 Mio. EUR verbessert. 

Die Mehrperiodenbersicht zeigt die verbesserte Ertragskraft 

LSG Sky Chefs konnte in 2010 ihr operatives Ergebnis gegenber 
dem bereinigten Vorjahreswert mehr als verdoppeln und sogar 
das Niveau des Geschftsjahres 2008 bertreffen. Wesent liche 
Einsse sind hhere Auslastung aufgrund gestiegener Volumina, 
die Schaffung von Synergien als Folge konsequenter Prozessstandardisierung 
sowie striktes Kostenmanagement. Der weitere 
Fokus auf Standardisierung und protables Wachstum soll dazu 
fhren, die Ertragslage weiter auszubauen. 

Die Segmentinvestitionen sind um ein Drittel gekrzt 

Im Rahmen der eingeleiteten Ergebnissicherungsmanahmen 
wurden die Investitionen weltweit auf ein zur Instandhaltung und 
Betriebssicherung erforderliches Ma reduziert. Die Segmentinvestitionen 
elen daher mit 38 Mio. EUR um 34,5 Prozent niedriger 
als im Vorjahr aus. 

Ausblick 

Weitere Ergebnissteigerung in zunehmend 
besserem Marktumfeld erwartet 

Fr das Geschftsjahr 2011 erwartet LSG Sky Chefs eine Fortsetzung 
der aktuellen Marktentwicklung mit moderatem Wachstum 
in den entwickelten Mrkten Europas und Nordamerikas sowie 
einer strker anziehenden Nachfrage im Rest der Welt. Das Wettbewerbsumfeld 
wird weiterhin von Konsolidierung und hartem 
Preiskampf gekennzeichnet sein. 

Um die Marktposition im Kerngeschft zu sichern und auszubauen, 
setzt das Unternehmen auf die Erweiterung seiner bestehenden 
Kundenbeziehungen ber den Vertrieb zustzlicher Dienstleistungen 
sowie die Gewinnung von Neukunden. In den angrenzenden 
Mrkten wird die fokussierte Verfolgung von Marktopportunitten 
durch neu etablierte Expertenteams in den kommenden Jahren 
Wachstum generieren. Die konsequente Prozessstandardisierung 
in Produktion und Verwaltung wird die Qualitt und Transparenz 
im Unternehmen erhhen und gleichzeitig wettbewerbsfhige 
Kostenstrukturen schaffen. Das Ergebnis der Neugestaltung der 
heute nur teilweise wettbewerbsfhigen Tarifstrukturen in den beiden 
grten Mrkten Deutschland und USA, in denen rund die 
Hlfte der Belegschaft beschftigt ist, wird auch im Jahr 2011 die 
Unternehmenssituation prgen. Insgesamt erwartet LSG Sky 
Chefs fr die Jahre 2011 und 2012 einen weiteren Anstieg des 
Umsatzes und operativen Gewinns. 

2006 2007 2008 2009 2010 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Sonstige 


Die Konzernfunktionen sowie die Service- und Finanzgesellschaften werden 
unter Sonstige zusammengefasst. 
Die operativen Gesamterlse blieben 
stabil. 
Aufgrund von Kursschwankungen und Sonderzahlung liegt das 
operative Ergebnis unter Vorjahr. 
Dabei konnten AirPlus und Lufthansa 
Flight Training ihre Gewinne steigern. 


Sonstige 
2010 
in Mio.  
2009 
in Mio.  
Vernderung 
in % 
Operative Gesamterlse 1 232 1 230 0,2 
Operatives Ergebnis 226  134 68,7 
Segmentergebnis 196 94 108,5 
EBITDA 268 49 446,9 
Segmentinvestitionen 17 65 73,8 
Mitarbeiter zum 31.12. 3 752 3 737 0,4 
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 3 731 3 701 0,8 
Service-und Finanzgesellschaften und 
die Konzernfunktionen werden unter Sonstige erfasst 

Der Bereich Sonstige umfasst zum einen die Service-und Finanzgesellschaften, 
unter deren Dach die Aktivitten des Lufthansa 
Konzerns im Finanz- und Dienstleistungsbereich gebndelt sind. 
Hierzu gehren zum Beispiel die AirPlus Servicekarten GmbH 
(AirPlus), die Lufthansa Flight Training GmbH und die Lufthansa 
Commercial Holding GmbH. Zum anderen werden seit 1. Januar 
2009 gem dem IFRS 8 Operating Segments die zentralen 
Konzernfunktionen der Deutschen Lufthansa AG in diesem 
Segment berichtet. 

Der Umsatz ist stabil, das Ergebnis liegt unter Vorjahr 

Die operativen Gesamterlse des Bereichs Sonstige lagen mit 
1,2 Mrd. EUR auf dem Niveau des Vorjahres. Die Aufwendungen 
stiegen hingegen um 94 Mio. EUR auf 1,5 Mrd. EUR an. Das 
operative Ergebnis sank entsprechend auf  226 Mio. EUR 
(Vorjahr:  134 Mio. EUR). 

Struktur Sonstige 

Sonstige 
Service-und 
Finanzgesellschaften 
Zentrale 
Konzernfunktionen 
Die brigen Segmentertrge verringerten sich um 20 Mio. EUR auf 
49 Mio. EUR, die brigen Segmentaufwendungen um 10 Mio. EUR 
auf 19 Mio. EUR. Der Bereich weist damit ein Segmentergebnis 
von 196 Mio. EUR aus (Vorjahr:  94 Mio. EUR). 

Zurckzufhren ist der Ergebnisrckgang auf die zentralen 
Konzernfunktionen, whrend sowohl AirPlus als auch Lufthansa 
Flight Training hhere Ergebnisbeitrge beisteuerten. 

Whrungseffekte und Einmalzahlung prgen 
das Ergebnis der Konzernfunktionen 

Wesentlich geprgt wird die Ergebnisentwicklung des Bereichs 
Sonstige regelmig durch die seit 2009 einbezogenen Konzernfunktionen. 
Ihre Ergebnissituation bestimmt sich dabei aus der 
Whrungssicherungs- und Finanzierungsfunktion der Deutschen 
Lufthansa AG fr die Konzerngesellschaften, sodass sich Kursschwankungen 
in der Volatilitt des Segmentergebnisses besonders 
stark widerspiegeln. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Sonstige 

Die operativen Gesamterlse der Konzernfunktionen blieben im 
Vergleich zum Vorjahr mit 742 Mio. EUR nahezu unverndert. Die 
operativen Aufwendungen nahmen demgegenber aufgrund von 
Whrungseffekten und einer vom Konzern getragenen Sonderzahlung 
an die Mitarbeiter in Hhe von rund 50 Mio. EUR auf insgesamt 
1,0 Mrd. EUR zu. Somit wurde ein Rckgang des operativen 
Ergebnisses der Konzernfunktionen auf  288 Mio. EUR 
verzeichnet (Vorjahr:  183 Mio. EUR). 

AirPlus ist Spezialist fr 
globale Travel Management-Lsungen 

AirPlus gilt als einer der fhrenden weltweiten Anbieter von Lsungen, 
die das Bezahlen und Auswerten von Geschftsreisen ermglichen. 
Die Gesellschaft stellt unter der Marke AirPlus International 
mageschneiderte Produkte und integrierte Lsungen zur Verfgung, 
mit denen Unternehmen ihr tgliches Travel Management 
einfacher und kostengnstiger gestalten knnen. AirPlus ermglicht 
ihren Kunden dabei eine unternehmensweite Transparenz hinsichtlich 
smtlicher Geschftsreiseausgaben und liefert so alle Voraussetzungen 
fr ein effektives Reisekostencontrolling. 

Hauptsitz des Unternehmens ist Neu-Isenburg. Daneben ist Air-
Plus mittlerweile in ber 25 Lndern mit Niederlassungen und 
eigenen Tochtergesellschaften vertreten. Weltweit betreuten im 
Berichtsjahr ca. 900 Mitarbeiter mehr als 33.000 Firmenkunden. 

2010 erlebten Geschftsreisen weltweit einen deutlichen Aufschwung 
 ein klarer Indikator fr das Ende der globalen Rezession. 
Dank der gestiegenen Reisettigkeit internationaler Unternehmenskunden 
und der Gewinnung von Neukunden konnte 
AirPlus im Berichtsjahr in allen Mrkten ein signikantes Umsatzwachstum 
verzeichnen. Der gesamte Abrechnungsumsatz stieg 
auf 19,8 Mrd. EUR. Die Anzahl der ber AirPlus abgerechneten 
Transaktionen lag bei 125 Mio. (+13,8 Prozent). Hauptwachstumstreiber 
waren dabei erneut die internationalen Mrkte, die mit 
einem Zuwachs von 34,0 Prozent zur starken Expansion von 
AirPlus beitrugen. Inzwischen liegt der Anteil der internationalen 
Mrkte am gesamten Abrechnungsumsatz im Geschftsreisemanagement 
bei 50 Prozent. Auch 2010 hat AirPlus zum wiederholten 
Mal ihre klare Marktfhrerschaft in Deutschland verteidigt. 

Die positive Geschftsentwicklung spiegelte sich auch im Ergebnis 
wider. Im Geschftsjahr wurden operative Erlse in Hhe von 
281 Mio. EUR erwirtschaftet. Der operative Gewinn der Gesellschaft 
lag mit 20 Mio. EUR um 17,6 Prozent ber dem Vorjahreswert. 

Lufthansa Flight Training verzeichnet eine steigende 
Nachfrage bei Trainingsdienstleistungen fr Airlines 

Lufthansa Flight Training ist einer der weltweit fhrenden Anbieter 
von Trainingsdienstleistungen fr Fluggesellschaften. An ihren 
Standorten in Frankfurt am Main, Berlin, Wien, Bremen, Mnchen 
und Phoenix/Arizona verfgt sie ber jahrzehntelange Erfahrung bei 
der Ausbildung von Cockpit- und Kabinenbesatzungen in Bereichen 
wie Simulatortraining, Service- und Emergency-Schulungen 
sowie bei computergesttzten Lernprogrammen. 

Zum Kundenstamm von Lufthansa Flight Training zhlen neben 
den Lufthansa Konzerngesellschaften rund 150 weitere Fluggesellschaften. 
Die steigende Nachfrage nach Simulator- und Kabinentraining 
sowie die langfristige Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden 
der Luftfahrtbranche bringen stabile Ergebnisbeitrge. Im Bereich 
Aviation Safety & Service Training fhrt etwa die Umstellung bei 
Lufthansa Passage auf ein neue regionale Einteilung des Kabinenpersonals 
zu einer erhhten Nachfrage nach Umschulungen. Die 
hhere Anzahl an Grundkursen zur Flugbegleiterausbildung besttigt 
daneben den positiven wirtschaftlichen Trend. Das kontinuierliche 
Kostenmanagement im Rahmen des 2007 begonnenen Programms 
ESP 8+2 trgt darber hinaus nachhaltig zur positiven 
Ergebnisentwicklung bei. Die operativen Gesamterlse von Lufthansa 
Flight Training konnten um 14,9 Prozent auf 170 Mio. EUR gesteigert 
werden. Das operative Ergebnis erhhte sich gegenber Vorjahr 
um 36,4 Prozent auf 30 Mio. EUR. 

Die CityLine Canadair Simulator und Training GmbH (CCST) ist 
seit dem 1. Juli 2010 Teil der Lufthansa Flight Training. Der Kaufvertrag 
ber die zuknftige Lufthansa Flight Training  CST GmbH 
wurde am 28. Juni 2010 in Frankfurt von den Anteilseignern der 
CCST und von Lufthansa Flight Training unterzeichnet. In direkter 
Nachbarschaft zur Lufthansa Flight Training Berlin betreibt die CCST 
drei Full Flight-Simulatoren fr den Canadair Regional Jet, wodurch 
die Prsenz im wachsenden Markt der Regionalugzeuge gestrkt 
wird. 

Angesichts der steigenden Nachfrage nach Trainingsdienstleistungen 
hat Lufthansa Flight Training zustzliche Anlagen in Betrieb 
genommen. In Frankfurt wird seit Mrz 2010 eine weitere Simulator-
halle mit acht Simulatorstellpltzen bezogen, in der bis Mrz 2011 
fast alle Stellpltze belegt sein werden. In Mnchen wurden die 
bestehenden Trainingskapazitten um einen A320 Simulator 
erweitert, der zum zweiten Quartal 2011 in Betrieb gehen wird. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Mitarbeiter 


Unsere Mitarbeiter bilden die Basis fr unseren Erfolg. 
Die gute 
Geschftsentwicklung fhrte zu einer gestiegenen Mitarbeiterzahl und einer 
einmaligen Sonderzahlung. 
Der neue Arbeitgeberverband Luftverkehr 
hat seine Arbeit aufgenommen. 
2010 wurden intensive Tarifgesprche 
gefhrt und wichtige Vertrge abgeschlossen. 
Neben der Aus- und Weiterbildung 
investieren wir in die Gesundheit unserer Mitarbeiter. 
Lufthansa 
gilt unverndert als einer der beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands. 
Mitarbeiter zum 31.12. Umsatz je Beschftigungsjahr Lufthansa Konzern in Tsd.  

2010 2009 Vernderung 
in % 
Konzernmitarbeiter Anzahl 117 019 117 521 0,4 
davon Passage Airline Gruppe Anzahl 57 157 58 083 1,6 
davon Logistik Anzahl 4 517 4 488 0,6 
davon Technik Anzahl 20 159 19 796 1,8 
davon IT Services Anzahl 2 935 3 027 3,0 
davon Catering Anzahl 28 499 28 390 0,4 
davon Sonstige Anzahl 3 752 3 737 0,4 
Umsatz je Mitarbeiter Tsd.  233 198 17,7 
Umsatz je Beschftigungsjahr Tsd.  268 231 16,2 
Die Personalpolitik bewltigt das auergewhnliche 
Geschftsjahr 2010 mit umfassenden Manahmen 

Das erste Halbjahr 2010 stand aufgrund der Wirtschaftskrise auch 
fr den Lufthansa Konzern im Zeichen des Krisenmanagements. 
Im Rahmen von Ergebnissicherungsprogrammen galt es in fast 
allen Gesellschaften, mit den zur Verfgung stehenden betrieblichen 
Instrumenten Personalkosten zu senken und Personalkapazitten 
den Erfordernissen anzupassen. 

Lufthansa hat aus den Krisen der vergangenen Jahre gelernt und 
kann auf einen reichhaltigen Erfahrungsschatz im Umgang mit 
unterschiedlichen Szenarien zurckgreifen. Neben einem externen 
Einstellungsstopp wurden freiwillige Ausstiegsmodelle wie etwa 
Sonderurlaubsvertrge, (Alters-)Teilzeitvertrge oder Aufhebungsvertrge 
mit Abndungszahlungen angeboten. Mitunter waren 
Manahmen wie die Einfhrung von Kurzarbeit und ein Nichtverlngern 
befristeter Vertrge notwendig. Die erfolgreiche Umsetzung 
basierte dabei nicht zuletzt auf der konstruktiven Zusammenarbeit 
mit den Mitbestimmungspartnern. Daneben wurden mit Hilfe des 
konzernweiten Vermittlungsprozesses JobChange auch im 

245 254 267 231 268 

2006 2007 2008 2009 2010 

Krisenjahr 2010 betriebsbedingte Umstrukturierungen untersttzt. 
Vielen Mitarbeitern erffneten sich so neue beruiche Perspektiven 
innerhalb des Konzerns. 

Die gewhlte Form der Anpassung der Personalkapazitten ermglichte 
es uns auch, unmittelbar auf das einsetzende und dynamischer 
als erwartete wirtschaftliche Wachstum zu reagieren. So 
konnte die in einigen Konzernbereichen eingefhrte Kurzarbeit 
zeitnah beendet werden. 

Die hinsichtlich ihrer Dynamik nicht vorhersehbare Ergebnisentwicklung 
im Lufthansa Konzern schaffte den Spielraum fr ein 
besonderes Dankeschn an unsere tariichen und auertariflichen 
Beschftigten. Auf Basis des guten Ergebnisses fr 2010 
hat der Vorstand im Dezember eine einmalige Sonderzahlung 
von 700 EUR pro Vollzeitbeschftigten beschlossen und im 
Januar 2011 ausgezahlt. 

Auch fr 2011 und darber hinaus gehen wir von weiterem Nachfragewachstum 
aus. Die vor diesem Hintergrund geplante Flottenerweiterung 
wird einen erhhten Personalbedarf zur Folge haben. 
Dies gilt vor allem fr die operativen Bereiche, fr die intensive 
Anwerbekampagnen gestartet wurden. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Mitarbeiter 

Darber hinaus war die bereits 2009 begonnene Integration der 
Verbund-Airlines ein prgendes personalpolitisches Thema. Dabei 
wurden auch Themenfelder in den Personalbereichen (Human 
Resources, HR) fr wechselseitige Synergien identiziert und verbundbergreifend 
geregelt, wie etwa der gesellschaftsbergreifende 
Wechsel von Mitarbeitern. 

Die Zugehrigkeit der neuen Partner-Airlines zum Lufthansa Verbund 
ermglicht ihnen die Inanspruchnahme der im Rahmen der 
HR Shared Service Organisation angebotenen Dienstleistungen. 
Dank der neuen HR-IT-Plattform des Lufthansa Business Service 
Center knnen auch die Verbund-Airlines ihre Standardprozesse 
im Personalbereich, wie beispielsweise Personalabrechnungen 
oder die operative Personalbetreuung, nunmehr im Konzern einkaufen 
und dabei Synergien realisieren. 

Lufthansa hat in der Krise erfolgreich ihre interne Kommunikation 
intensiviert. Die dabei eingesetzte Kommunikationsplattform 
eTeaming erhielt in der Kategorie Beste interne Kommunikationsstrategie 
eine Auszeichnung anlsslich des 7. IIR Technology 
Web 2.0 Kongresses im April 2010. Sie ermglicht die effektive 
Zusammenarbeit in Arbeits-und Projektgruppen, frdert die 
Vernetzung der Mitarbeiter und bildet das Unternehmenswissen 
ab. So hat sich zum Thema Fuel Efciency beispielsweise eine 
Gruppe von rund 100 Experten aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen 
gebildet, die eTeaming nutzt, um Manahmen 
der Treibstoffeinsparungen zu diskutieren und zu koordinieren. 
Im Digital Innovators Club wiederum errtern die Mitarbeiter 
Ideen und Best Practices. Konzernweit wird eTeaming bereits 
von ber 25.000 Mitarbeitern genutzt. 

Die Mitarbeiterzusammensetzung ist durch Vielfalt geprgt 

Im Lufthansa Konzern waren zum Jahresende 2010 weltweit 

117.019 Mitarbeiter beschftigt. Dies entspricht einem leichten 
Rckgang von 0,4 Prozent gegenber 2009, der im Wesentlichen 
auf einen Personalrckgang bei Austrian Airlines und bmi zurckzufhren 
ist. 6.341 externen Einstellungen standen 7.702 Austritte 
gegenber. Die Fluktuationsrate bei den deutschen Gesellschaften 
verringerte sich leicht von 6,7 auf 6,0 Prozent. 
Mitarbeiter nach Regionen in % 
Sdamerika 2,5 

briges Europa 23,2 


Deutschland 55,7 


Nahost / Afrika 1,7 
Asien / Pazik 6,3 
Nord- / Mittelamerika 10,6 

Der Frauenanteil im Konzern war mit 44,2 Prozent um 0,9 Prozentpunkte 
leicht rcklug. Die durchschnittliche Firmenzugehrigkeitsdauer 
erhhte sich leicht um 0,2 auf 13,4 Jahre. Rund 
27 Prozent der Mitarbeiter nutzen eines der Teilzeitmodelle im 
Konzern. 

Im Rahmen seiner Entsprechenserklrung zum Deutschen Corporate 
Governance Kodex untersttzt der Aufsichtsrat die grundstzliche 
Bedeutung von Vielfalt bei seiner Zusammensetzung und 
strebt zugleich eine strkere Reprsentanz von Frauen an. Nicht 
nur im Kontext der Neufassung dieses Kodexes, siehe 

S. 42 , blieb 
Chancengleichheit zwischen Frauen und Mnnern auch 2010 ein 
zentrales Thema. Zum 31. Dezember 2010 betrug in den Lufthansa 
Gesellschaften der Anteil von Frauen bei den Vorgesetzten-Positionen 
mit Personalverantwortung unterhalb der Leitungsebene 
37,8 Prozent. Bei den leitenden Angestellten betrug der Anteil der 
Frauen in diesem Zeitraum 13,3 Prozent. Bereits bewhrte Programme, 
wie das von Lufthansa 1998 initiierte Cross-Mentoring fr 
weibliche Nachwuchskrfte, wurden mit einer neuen Generation 
gestartet. 43 Prozent der bisherigen Teilnehmerinnen arbeiten inzwischen 
als Fhrungskraft. Ein weiterer wesentlicher Baustein des 
Programms ist die Bereitstellung von Kinderbetreuungspltzen. 
Anzahl der Beschftigten Aufteilung nach Geschlecht 
94 510 105 261 107 800 117 521 117 019 

41,5 % 
58,5 % 
42,4 % 
57,6 % 
43,5 % 
56,5 % 
44,2% 
55,8% 
45,1 % 
54,9 % 
2006 20071) 2008 20092) 2010 
Weiblich 
Mnnlich 
1) Erstmalige Vollkonsolidierung der SWISS. 
2) Erstmalige Vollkonsolidierung von bmi seit dund von AUA seit dem 3. September 2009. 
em 1. Juli 2009 

Die Quote der Mitarbeiter mit Behinderung hat sich im Konsolidierungskreis 
in Deutschland mit 3,5 Prozent gegenber 2009 stabil 
gehalten. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiterschaft erhhte sich 
um 0,4 auf 40,7 Jahre. Auch in den Folgejahren ist mit einem steigenden 
Durchschnittsalter zu rechnen. Fr den Lufthansa Konzern 
ist der demograsche Wandel ein wichtiges personalpolitisches 
Thema. Aufgrund der unterschiedlichen Herausforderungen der 
einzelnen Gesellschaften werden Manahmen fr den Umgang 
mit einer alternden Gesellschaft berwiegend dezentral umgesetzt. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Anzahl der Beschftigten in Voll- und Teilzeit 
94 510 105 261 107 800 117 521 117 019 

74,3 % 

73,2 % 

73,5 % 

73,1 % 

73,2 % 

25,7 % 

26,8 % 

26,5 % 

26,9 % 

26,8 % 

2006 20071) 2008 20092) 2010 
Vollzeit 
Teilzeit 
1) Erstmalige Vollkonsolidierung der SWISS. 
2) Erstmalige Vollkonsolidierung von bmi seit dund von AUA seit dem 3. September 2009. 
em 1. Juli 2009 

Fr seinen innovativen Umgang mit den Auswirkungen des demogra
schen Wandels und die Frderung lterer Mitarbeiter wurde 
der Lufthansa Konzern im November 2010 mit dem International 
Innovative Employer Award der amerikanischen Seniorenorganisation 
AARP ausgezeichnet. 

Die Leistungsfhigkeit und Gesundheit zu erhalten, wird wegen der 
demograschen Vernderungen zunehmend wichtig fr Lufthansa 
und ihre Mitarbeiter. Auch 2010 wurden wertvolle Beitrge zur 
Gesundheitsfrderung in den verschiedenen Bereichen des 
Lufthansa Konzerns erbracht. Das Gesundheitsmanagement etwa 
umfasst standort- und gesellschaftsspezische Manahmen zur 
Erhaltung und Frderung der Gesundheit der Mitarbeiter aller Konzerngesellschaften, 
wie zahlreiche medizinische Spezialtage und 
sogenannte Gesundheitswochen. Schwerpunkte bildeten 2010 
dabei klassische Beratungsthemen wie Ernhrung, Bewegung, 
gesunde Lebensweise, Stressabbau sowie das Erkennen und 
Reduzieren von Gesundheitsrisikofaktoren. Abgerundet wurde das 
Angebot durch konkrete Manahmen wie konzernweite Initiativen 
zur sportlichen Bettigung und das jhrliche Angebot zur kostenfreien 
Grippeimpfung. 

Neuer Arbeitgeberverband Luftverkehr 
bernimmt die Aufgaben der Tarifpolitik 

In der Tarifpolitik des Lufthansa Konzerns war das Jahr 2010 
erneut von intensiven Verhandlungen fr alle Mitarbeitergruppen 
in den Bereichen Boden, Kabine und Cockpit geprgt. Als nachhaltig 
wirkender struktureller Beitrag konnte fr das Boden-, 
Kabinen- und Cockpit-Personal jeweils ein lngerfristiger Tarifabschluss 
mit dem Ergebnis einer Nullrunde vereinbart werden. 

Der am 15. Oktober 2009 neu gegrndete Arbeitgeberverband 
Luftverkehr e.V. (AGVL) hat am 1. Januar 2010 ofziell seine Arbeit 
zur Wahrnehmung der konzernbergreifenden tarifpolitischen Aufgaben 
aufgenommen. Damit trgt der Konzern den vernderten 
Anforderungen in der tarifpolitischen Zusammenarbeit Rechnung, 

Personalaufwand Lufthansa Konzern in Mio.  
5 029 5 498 5 692 5 996 6 659 


2006 2007 2008 2009 2010 

gewhrleistet unter anderem eine geschftsfeldspezische Tarifpolitik 
und schafft die Voraussetzungen fr eine luftfahrtspezische 
Verbandsttigkeit, zum Beispiel bei Gesetzgebungsverfahren und 
im Rahmen einer verstrkten Reprsentation in Dachverbnden. 
Der AGVL ist seit Anfang 2010 an Stelle des bisherigen Arbeitgeberverbands 
Arbeitsrechtliche Vereinigung Hamburg  (AVH) 
neuer Tarifpartner fr die Gewerkschaften im Lufthansa Konzern. 
Dies gilt sowohl fr alle in der Vergangenheit mit der AVH abgeschlossenen 
Tarifvertrge als auch fr die ab dem Jahr 2010 neu 
geschlossenen Tarifvertrge. Alle bisherigen Gesellschaften des 
Konzerns in der AVH sind mit Wirkung vom 31. Dezember 2010 
aus der AVH in den neu gegrndeten Arbeitgeberverband Luftverkehr 
bergetreten. 

Tarifverhandlungen und Abschluss neuer Tarifvertrge 

Fr die Beschftigten des Bodenpersonals der Deutschen Lufthansa 
AG wurde im Juli 2010 zwischen dem AGVL und der Gewerkschaft 
ver.di ein Tarifabschluss erzielt. Als Teil eines Gesamtpakets wurde 
unter anderem die Laufzeit der Vergtungstarifvertrge ohne 
Anpassung der Gehlter bis zum 31. Dezember 2011 verlngert. 
Fr den Fall, dass das operative Konzernergebnis 2011 eine festgelegte 
Grenze berschreitet, wurde die Auszahlung einer einmaligen 
Sonderzahlung vereinbart. Auerdem wurde die Systematik 
der Ergebnisbeteiligung neu geregelt. Nach dem neuen Modell 
bemisst sich die Ergebnisbeteiligung nach der operativen Marge 
des Geschftsfelds und des Konzerns. 

Operative Marge* fr den Konzern und die Geschftsfelder in % 
2010 2009 Vernderung 
in P. 
Passage Airline Gruppe 2,1 0,0 2,1 
Lufthansa Passage 2,7 0,9 3,6 
Logistik 11,1 8,8 19,9 
Technik 6,7 8,0 1,3 
IT Services 1,7 2,6 0,9 
Catering 3,4 3,4 0,0 
Konzern 3,2 0,6 2,6 
* Operatives Ergebnis / Umsatz. 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


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Mitarbeiter 

Ein neuer Rahmentarifvertrag zur Ausgestaltung des Bildungsfonds 
fr Schichtgnger regelt die Frderung von beruichen 
Bildungsmanahmen fr diese. Die Tarifpartner tragen zudem 
der erhhten Belastung der Mitarbeiter im Schichtdienst durch 
einen neuen Tarifvertrag Altersteilzeitarbeit Rechnung. Auch ist es 
gelungen, einen Tarifvertrag zur Bewltigung von kurzfristig eintretenden 
Krisenereignissen abzuschlieen. So kann unmittelbar 
reagiert werden, beispielsweise durch die Umverteilung von 
Arbeitszeit. Ferner wurde eine Vereinbarung zur Leiharbeit im 
Konzern getroffen. 

Neue Vereinbarungen fr Cockpit und Kabine 
nach Schlichtungen 

Sowohl der Vergtungstarifvertrag fr das Cockpit-Personal der 
Deutschen Lufthansa AG als auch der Vertrag fr die Germanwings-
Piloten befanden sich bereits seit Mrz beziehungsweise Juni 2009 
in der Nachwirkung. Die uerst schwierigen Verhandlungen spitzten 
sich im Februar 2010 zu einem Streikaufruf zu. Der fr vier Tage 
angesetzte Ausstand wurde am ersten Tag nach einem gerichtlichen 
Vergleich abgebrochen. In den darauf folgenden Verhandlungen 
verstndigten sich beide Parteien auf die Durchfhrung 
einer Schlichtung. Als Schlichter wurde der ehemalige Bundesminister 
und Hamburger Brgermeister Dr. Klaus von Dohnanyi 
bestellt. Das zweimonatige Schlichtungsverfahren wurde am 

23. Juni 2010 durch die Schlichtungsschlussempfehlung beendet. 
Mit der getroffenen Vereinbarung ist eine Balance zwischen den 
Arbeitsplatzschutzinteressen der Piloten und notwendigen 
unternehme rischen Handlungsspielrumen gefunden worden. 
Das Schlichtungsergebnis sieht eine 24-monatige Nullrunde sowie 
eine Verlngerung des Manteltarifvertrags bis zum 31. Dezember 
2012 vor. Kostensenkend wirken auerdem eine andere Form der 
Arbeitszeitberechnung und eine Erhhung der Auslsegrenze fr 
die zustzlich vergteten Mehrugstunden. Auch in Bezug auf strittige 
Forderungen bezglich Lufthansa Italia und zu Nachbarschafts-
verkehren konnte eine Einigung erzielt werden. Die sogenannte 
70-Sitzer-Regelung, die vorsah, dass Flugzeuge ab 70 Sitzen zu 
den Arbeitsbedingungen des Konzerntarifvertrags bereedert werden 
mssen, wurde auf 95 Sitze angehoben. Zustzlich wurde die starre 
Regelung durch eine dynamische Klausel ergnzt, nach der 21 Prozent 
der kleinsten Flugzeuge der Lufthansa Flotte auerhalb des 
Konzerntarifvertrags betrieben werden knnen. 

Fr das Kabinenpersonal befand sich der Vergtungs-und Manteltarifvertrag 
seit dem 28. Februar 2010 in der Nachwirkung. Die 
intensiv gefhrten Verhandlungen brachten zwar in einigen Punkten 
eine Annherung, strittig blieb jedoch vor allem eine Regelung zur 
Erhhung der Stabilitt von Einsatz- und Dienstplnen. Nachdem 
am Verhandlungstisch keine Einigung erzielt werden konnte, verstndigten 
sich beide Tarifparteien Anfang November auf eine 
Schlichtung. Den Vorsitz bernahm die ehemalige Ministerprsidentin 
von Schleswig-Holstein, Heide Simonis. Das Schlichtungsver


fahren wurde am 19. Januar 2011 abgeschlossen. Das Ergebnis 
sieht unter anderem eine 22-monatige Nullrunde bis Ende 2011 
vor. Der neue Manteltarifvertrag hat eine Laufzeit bis Februar 2014 
und legt unter anderem Verbesserungen bei den Arbeitsbedingungen 
fest. So wird die Anzahl der mglichen Dienstplannderungen 
reduziert und damit einhergehend eine hhere Planungssicherheit 
fr die Kabinenmitarbeiter hergestellt. Um die besonderen 
Belastungen auf der Langstrecke zu reduzieren, wurden verbindliche 
Regeln festgelegt, nach denen sich die Ruhezeiten an bestimmten 
Destinationen verlngern. Als Ausgleich fr die erst sukzessive 
umsetzbaren nderungen erhalten die Kabinenmitarbeiter eine 
Strukturausgleichszahlung von 1.000 EUR. Das Ergebnis der 
Schlichtung ndet die Balance zwischen den Forderungen der 
Gewerkschaft UFO nach verbesserten Arbeitsbedingungen 
einerseits und den notwendigen strukturellen Kostenentlastungen 
andererseits. 

Ausbildungs-und Qualizierungsmglichkeiten erweitert 

Lufthansa bietet seit vielen Jahren ein breites Spektrum an Ausbildungs- 
und Qualikationsmglichkeiten. 2010 gab sie 1.128 
jungen Menschen in Deutschland als Auszubildenden eine berufliche 
Zukunfts perspektive. Im Fokus stehen dabei nicht nur die 
traditionellen Ausbildungsberufe, von denen Lufthansa im vergangenen 
Jahr 24 unterschiedliche Ausrichtungen anbot. Immer 
bedeutender werden duale Studiengnge  2010 untersttzte 
Lufthansa 353 Nachwuchskrfte in 18 Studiengngen darin, eine 
Berufsausbildung mit einem Bachelor-Abschluss zu verbinden. 

Auch in anderen Berufsgruppen bietet Lufthansa vielen Menschen 
eine beruiche Zukunft. 2010 wurden 3.115 neue Mitarbeiter fr die 
Kabine qualiziert und 144 Kabinenmitarbeiter zum Purser weiterentwickelt. 
Auerdem wurden in diesem Jahr 240 neue Flugschler 
fr das Cockpit eingestellt. An ihren Flughfen, insbesondere an 
den Drehkreuzen Frankfurt und Mnchen, bildete Lufthansa knapp 
800 neue Mitarbeiter aus. 

Lufthansa School of Business  Deutschlands 
erste Corporate University 

Wir sind unabhngig von der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung 
berzeugt, dass sich Investitionen in die Entwicklung 
und Weiterbildung unserer Mitarbeiter und Fhrungskrfte auszahlen. 
So wurden auch im Berichtsjahr umfangreiche Bildungsmanahmen 
durchgefhrt. 

Die Lufthansa School of Business (LHSB), seit 1998 Deutschlands 
erste Corporate University, optimierte 2010 insbesondere die 
fachbergreifenden Trainings im Konzern. Dabei konnten die 
Mitar beiter der Verbund-Airlines das Angebot ebenfalls weitestgehend 
nutzen. Insgesamt stieg das interne Bildungsbudget 
um 3 Prozent auf 102 Mio. EUR und die Zahl der Teilnehmertage 
um 5 Prozent auf 619.000. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Die Fhrungskrfteentwicklung der Lufthansa basiert auf dem 
konzernweit eingesetzten Kompetenzprol Aviation Leadership 
Compass. Dieser ermglicht eine bedarfsgerechte Fhrungskrfteentwicklung 
und zielgerichtete Besetzung von Fhrungspositionen 
ber Geschftsfeld- und Verbund-Airline-Grenzen hinweg. 

Lufthansa beschftigt sich zudem mit der Gestaltung digitaler 
Lernwelten in Form von Web Based Trainings. Zu den Schwerpunktthemen 
des vergangenen Jahres gehrten Arbeitssicherheit, 
Corporate Compliance sowie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. 


Arbeitgeberattraktivitt  Lufthansa ist in der Spitzengruppe 

Lufthansa ist weiterhin einer der beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands 
und konnte bei Umfragen unter Studenten, Wirtschaftswissenschaftlern, 
Ingenieuren und Informatikern Spitzenpltze in Arbeitgeber-
Rankings erzielen. Besttigt wird das Ergebnis von der 
Umfrage des trendence Instituts, in der vergleichbare Ergebnisse 
erzielt wurden. 

Universum Student Survey 2010 

(verffentlicht in der Wirtschaftswoche) 

Studienrichtung Platzierung 2010 Platzierung 2009 

Wirtschaftswissenschaften 

2. Platz 
7. Platz 
14. Platz 
2. Platz 
Ingenieure 
9. Platz 
Informatik 
18. Platz 
Diese Attraktivitt zeigt sich auch durch ein groes Interesse am 
Lufthansa Karriereportal 

i 

www.be-lufthansa.com, der zentralen 
Konzern-Plattform fr Personalmarketing und Recruiting. Die Homepage 
verzeichnet durchschnittlich 138.255 Besucher pro Monat. 
Die Zahl der Bewerbungen bewegte sich 2010 mit 115.000 Eingngen 
fr 2.000 ausgeschriebene Stellen erneut auf hohem 
Niveau. Der seit April 2010 etablierte Facebook-Auftritt des Karriereportals 
erfreut sich ebenfalls grter Beliebtheit und ist dort eines 
der beliebtesten Karriereportale deutscher Unternehmen. ber 
diese zustzliche Kommunikationsplattform kann Lufthansa zielgruppengerecht 
und speziell mit jngeren Bewerbern und Interessenten 
in Kontakt treten sowie schnell und effektiv Informationen 
verbreiten. 

Die Nachfrage fr die diversen Nachwuchsprogramme von 
Lufthansa ist auch ber den deutschen Arbeitsmarkt hinaus gro: 
Fr unser Trainee-Programm ProTeam wurden Hochschulabsolventen 
aus Frankreich, der Ukraine und Vietnam eingestellt, die so zur 
weiteren Internationalisierung des Lufthansa Konzerns beitragen. 

Internationalisierungsstrategie im Recruiting fortgefhrt 

Lufthansa wird sich auch knftig als attraktiver Arbeitgeber in der 
internationalen Hochschullandschaft positionieren und so personalpolitisch 
der zunehmenden Internationalisierung des Konzerns 
gerecht werden. So wurde in Zusammenarbeit mit der EBS Business 
School erstmals ein Wettbewerb zum Thema Social Media 
von Lufthansa an internationalen Hochschulen ausgeschrieben. 
Die erste Lufthansa Case Challenge gab Studenten die Mglichkeit, 
innovative Konzepte zu entwickeln und Lufthansa vorzustellen. 
130 Teams aus der ganzen Welt haben sich um einen Platz im 
Finale beworben, bei dem im Lufthansa Trainings-und Conference 
Center Seeheim die besten sechs Teams die Gelegenheit hatten, 
ihr Konzept vor einer Jury zu prsentieren. Darber hinaus wurde, 
wie in den Vorjahren, auch 2010 der Lufthansa Award fr exzellente 
Leistungen in deutscher Sprache an insgesamt drei Hochschulen 
verliehen. Die Preise gingen an Studenten des Boston 
College und des MIT in den USA sowie an Teilnehmer des Chinesisch-
Deutschen Hochschulkollegs in Shanghai. 

Ideenmanagement fhrt zu umfassenden 
Kosteneinsparungen 

Die Initiative Deutschland  Land der Ideen unter der Schirmherrschaft 
des Bundesprsidenten geht davon aus, dass  die 
Zukunft von den Ideen der Menschen in diesem Land bestimmt 
ist. Derselben berzeugung ist Lufthansa in Bezug auf ihre Mitarbeiter. 
So haben Lufthanseaten auch 2010 dazu beigetragen, 
die Wettbewerbs- und Innovationsfhigkeit des Konzerns zu strken. 
Das Ideenmanagement Impulse ist bei uns ein wichtiges 
Instrument, um Mitarbeitern aller Konzernbereiche die Mglichkeit 
zur Mitgestaltung einzurumen. Dass dieser Gestaltungsraum 
genutzt wird, spiegelt sich in den Zahlen des zurckliegenden 
Jahres wider. Die Mitarbeiter waren dem Aufruf Wir suchen berall 
nach guten Ideen gefolgt und haben 3.406 Vorschlge eingereicht. 
Aus den insgesamt rund 838 weiterentwickelten Ideen 
konnte ein Einsparpotenzial von rund 11,3 Mio. EUR identiziert 
werden, beispielsweise durch die eigenstndige Entwicklung 
eines IT-gesttzten Suchlters, mit dessen Hilfe kurzfristig noch 
freie Kapazitten auf Liniengen fr den Transport von Fracht 
festgestellt werden knnen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Verantwortung 

Verantwortung

 
Lufthansa hat ihre bisherige Aufstellung weiterentwickelt und in eine Struktur 
unter dem Begriff Verantwortung eingebettet. 
Das Corporate Responsibility 
Council wird noch enger mit der Konzernstrategie und -steuerung verzahnt. 
Lufthansa ist in vielen Nachhaltigkeitsindizes vertreten. 
Nachhaltiges 
Wirtschaften bildet die Basis fr unsere Aktivitten im Sinne aller Stakeholder. 
Wir engagieren uns weltweit seit vielen Jahren in den Bereichen Umwelt, 
Soziales, Bildung, Sport und Kultur. 
Die Prinzipien der unternehmerischen Verantwortung sind fest im 
Leitbild sowie den Unternehmenswerten und Fhrungsprinzipien 
des Lufthansa Konzerns verankert. Im Berichtsjahr haben wir unsere 
bisherige Aufstellung weiterentwickelt und smtliche Aspekte zu 
diesem Thema in eine Struktur unter dem Begriff Verantwortung 
eingebettet. Dieser umfasst neben der Nachhaltigkeit und damit 
konomie, kologie und Soziales auch unsere Ttigkeiten in Hinblick 
auf Grundstze nachhaltiger Unternehmensfhrung (Corporate 
Governance) und gesellschaftliches Engagement (Corporate 
Citizenship). 

Um alle Ttigkeiten, die im Bezug zur unternehmerischen Verantwortung 
und zum nachhaltigen Wirtschaften im Lufthansa Konzern 
stehen, noch effektiver steuern zu knnen, wurde das bisher ver


antwortliche Nachhaltigkeits-Board erweitert und enger mit der 
Konzernstrategie verzahnt. Das so entstandene, weiterhin interdisziplinre 
und bereichsbergreifende Corporate Responsibility 
Council wird vom Leiter der Konzernstrategie koordiniert. In dem 
Gremium wirken die Leiter der Konzernabteilungen Politik, Umweltkonzepte, 
Personalpolitik, Recht, Kommunikation, Investor Relations 
und Konzerncontrolling. ber das Controlling wird zudem eine 
engere Verzahnung der Nachhaltigkeitsziele mit den konzernweiten 
Steuerungs- und Berichtsprozessen vorgenommen. Um auch in 
der Lieferkette die Kriterien unserer Verantwortung sicherzustellen, 
wird die Konzernabteilung Corporate Sourcing in beratender Rolle 
hinzugezogen. Der hohen Relevanz aller Aspekte messen wir 
groes Gewicht bei  insofern berichtet das Gremium unmittelbar 
an den Konzernvorstand, der die Gesamtverantwortung trgt. 

Unternehmerische Verantwortung bei Lufthansa 

Wirtschaftliche 
Nachhaltigkeit 
Langfristige und nachhaltige Wertschpfung, Chancen- und Risikosteuerung, 
Supply Chain Management / Sourcing, Investorendialog 
Klima-und Umweltverantwortung 
Emissionsminderung, Umweltmanagementsysteme, Ressourcenmanagement, 
Umweltvorsorge, Green IT, Umweltfrderung (Biodiversitt), Reisemanagement 
Soziale Verantwortung 
Beschftigungs- und Vergtungsbedingungen, Vereinigungsfreiheit / Kollektivrechtliche 
Vereinbarungen, Arbeitsplatzsicherungspolicy, Rekrutierungspolitik, Versorgungsregelungen, 
Fhrungsgrundstze / -kultur, Mitarbeiterbildung / Personalentwicklung, Diversittsmanagement/
Antidiskriminierung, Gesundheitsmanagement/Arbeitssicherheit, Work-Life-
Balance, Menschenrechte / Internationale Sozialstandards, interne Stakeholderdialoge 
Corporate Governance 
und Compliance 
Corporate Governance, Corporate Compliance, Recht, Steuern, Vorstands- 
und Aufsichtsratsvergtung, Datenschutz 
Corporate 
Citizenship 
Politik, externe Stakeholderdialoge, Mitgliedschaften, Sponsoring, Hilfsprojekte, 
Untersttzung von Bildungsprojekten, Spenden 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Hohes externes Interesse am Bereich Verantwortung 

Wie in den Vorjahren wurden auch 2010 die Ttigkeiten von 
Lufthansa, die sich mit verantwortlichem Handeln befassen, von 
unternehmensexternen Experten und Ratingagenturen bewertet 
und anerkannt. Lufthansa ist weiterhin in zahlreichen Nachhaltigkeitsindizes, 
beispielsweise FTSE4Good, ASPI (Advanced Sustainable 
Performance Indices) und ESI (Ethibel Sustainability Index), 
vertreten. 

Trotz vielfltiger Bemhungen ist es Lufthansa, neben anderen 
DAX-Konzernen, erstmals seit 2005 jedoch nicht gelungen, die 
verschrften Bedingungen fr die Mitgliedschaft im Dow Jones 
Sustainability Index zu erfllen. Verbesserungspotenzial sahen 
die Analysten vor allem in den Bereichen des gesellschaft lichen 
Engagements, den Bedingungen fr Lieferanten und dem unternehmerischen 
Engagement mit unternehmensexternen Interessentengruppen. 
Sehr positiv hingegen el die Bewertung in den 
Bereichen Klimastrategie, Lrmschutz und lokale Luftqualitt aus. 

Der Vorstand und das Corporate Responsibility Council nehmen 
die Bewertungen und Empfehlungen sehr ernst. Gemeinsam mit 
den Experten im Unternehmen werden die genannten Verbesserungsbereiche 
untersucht und notwendige Manahmen eingeleitet. 

Lufthansa bekennt sich zu den Grundstzen des UN Global 
Compact und untersttzt dessen Ttigkeiten. Seit 2002 hatte 
Lufthansa auerdem allen Empfehlungen des Corporate Governance 
Kodexes entsprochen und auch die meisten fakultativen 
Anregungen befolgt. In der Aufsichtsratssitzung vom 6. Dezember 
2010 wurde die Entsprechenserklrung mit wenigen Einschrnkungen 
aktualisiert. Nhere Erluterungen nden Sie im Kapitel 

Corporate Governance auf S. 42 . 

Unsere Umweltschutzstrategie mit 15 Leitstzen 
ist die Basis fr umweltgerechtes Handeln 

Das 15 Leitstze umfassende Strategische Umweltprogramm 
besteht bei Lufthansa seit 2008. Es spiegelt den hohen Stellenwert 
wider, den die Umweltvorsorge in den Unternehmenszielen einnimmt. 
Unsere vorrangige Prioritt ist es, bis zum Jahr 2020 weitere 
entscheidende Fortschritte und qualitative Ziele im Umweltschutz 
zu erreichen. Umweltgerechtes Handeln soll noch mehr als bisher 
als eines der Entscheidungskriterien in das alltgliche Geschft 
integriert werden. Unsere Leitstze und eine bersicht ber unsere 

aktuellen Umweltziele einschlielich ihres Status, erzielter Fortschritte 
und auch noch nicht erreichter Ziele ebenso wie die Manahmen, 
mit deren Hilfe wir unsere Ziele erreichen wollen, nden Sie auf 
unserer Website 

i 

www.lufthansa.com/verantwortung. 

Mit Hilfe der umfassenden Umweltdatenbank werden alle sich auf 
die Umwelt auswirkenden betrieblichen Vorgnge und Ttigkeiten 
im Lufthansa Konzern systematisch erfasst, dokumentiert und 
bewertet. So knnen wir unsere Leistungen und den Erfolg unserer 
Bestrebungen fr den Klima- und Umweltschutz anhand diverser 
Schlsselkennzahlen messen. Dazu gehren beispielsweise Informationen 
zu Energie- und Kerosinverbrauch, Emissionen, Lrm, 
Abfall sowie Wasser und Abwasser. Diese Kennzahlen helfen unseren 
Umweltexperten, den Umweltschutz im und durch den Konzern 
kontinuierlich zu verbessern. Mittelfristig soll dies auch dazu fhren, 
in allen groen Konzerngesellschaften ein zertizierungsfhiges 
Umweltmanagementsystem implementieren zu knnen. 

Oberste Prioritt hat die Reduzierung der CO2-Emissionen. Das 
konkrete Ziel besteht darin, den CO2-Aussto pro geogenem 
Passagierkilometer (pkm) bis zum Jahr 2020 um 25 Prozent im 
Vergleich zu 2006 (110,5 g/pkm) zu reduzieren. Daraus ergbe 
sich ein reduzierter CO2-Aussto von ca. 84 g/pkm. Im abgeschlossenen 
Geschftsjahr 2010 lag diese Marke bei 105,8 g/pkm, 
gegenber 108,4 g/pkm im Vorjahr  eine Verbesserung um 
2,4 Prozent. 

Misst man den absoluten CO2-Aussto, so entstanden 2010 durch 
Transportleistungen des Lufthansa Konzerns insgesamt 26,6 Mio. 
Tonnen CO2. Dem Anstieg von 10,1 Prozent zum Vorjahr stand 
eine Erhhung der Transportleistung um 15,6 Prozent gegenber. 
Das weiterhin voranschreitende Flottenmodernisierungsprogramm 
und damit einhergehend neue Flugzeuge mit modernen und sparsamen 
Triebwerken fhren also unmittelbar und sichtbar dazu, 
dass der CO2-Aussto weiter von der Transportleistung entkoppelt 
wird. Ebenso fhrt das Programm auch zu einer weiteren Optimierung 
des Treibstoffverbrauchs, der in Litern pro geogenen 
100 Passagierkilometern gemessen wird. Mit 4,20 Litern fr 
das Geschftsjahr 2010 lag dieser Wert erneut unter dem des 
Vorjahres (4,30 l/100 pkm) und auch dem des Vorvorjahres 
(4,34 l/100 pkm). Weitere und noch ausfhrlichere Umweltkennzahlen 
fr das Geschftsjahr 2010 knnen Sie ab Mitte des Jahres 
unter 

i 

www.lufthansa.com/verantwortung abrufen. 

Wesentliche Umweltkennzahlen der operativen Flotte des Lufthansa Konzerns 

2010 Vernderung in % 2009 Vernderung in % 2008 
Treibstoffverbrauch in l / 100 pkm 4,20  2,3 4,30 0,9 4,34 
CO2-Aussto (direkt) in g / pkm 105,8  2,4 108,4 0,8 109,3 
Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

Konzernlagebericht | Konzernabschluss | Weitere Informationen 

Verantwortung 

Neben den kologischen Auswirkungen auf Klima und Umwelt 
bieten Einsparungen beim Treibstoffverbrauch auch konomische 
Vorteile. So senken sie die Treibstoffkosten, die neben dem Personalaufwand 
grundstzlich eine der grten Kostenpositionen in 
der Gewinn-und Verlustrechnung von Lufthansa sind. Hinzu kommt 
nach den derzeitigen Vorgaben der Europischen Union ab 2012 
auch die Einbeziehung des Luftverkehrs in den europaweiten 
Emissionshandel, dessen negative nanzielle Auswirkungen durch 
eine treibstoffefziente Flotte gedmpft werden, Nheres siehe 
auch Kapitel Regulatorische und weitere Einussfaktoren auf S. 58 . 

Zukunftsweisende Forschungsprojekte 

Als Dienstleistungsunternehmen betreibt Lufthansa keine eigene 
Forschungs- und Entwicklungsabteilung im klassischen Sinne. 
Stattdessen sind wir an zahlreichen Forschungsprojekten beteiligt 
und untersttzen diese aktiv. Ausfhrlich werden diese in unserem 
Nachhaltigkeitsbericht Balance dargestellt. Als Beispiel dient hier 
das EU-Forschungsprojekt CARIBIC mit dem Ziel, die komplexen 
chemischen und physikalischen Ablufe in der Atmosphre zu 
untersuchen. Ein an Bord eines Airbus-Langstreckenugzeugs 
installiertes Messlabor liefert detaillierte und przise Daten ber 
verschiedenste Spurenstoffe und die Konzentration und Grenverteilung 
von Aerosolen. Im Frhjahr 2010 konnten die Gertschaften 
zudem genutzt werden, um verlssliche Messergebnisse 
zur Aschekonzentration im Luftraum ber Europa nach Ausbruch 
des islndischen Vulkans Eyjafjallajkull zu erhalten. 

Im November 2010 hat Lufthansa gemeinsam mit dem Koordinator 
der Bundesregierung fr die Luft- und Raumfahrt und dem Deutschen 
Zentrum fr Luft- und Raumfahrt (DLR) ein im Rahmen des 
Luftfahrtforschungsprogramms der Bundesregierung gefrdertes 
Biokraftstoff-Projekt zur Nachhaltigkeit des Luftverkehrs vorgestellt: 
Nach erfolgter Zulassung wird Lufthansa voraussichtlich ab Frhjahr 
2011 einen Airbus A321 fr sechs Monate im regulren Flugbetrieb 
auf der Strecke HamburgFrankfurtHamburg einsetzen, der eine 
Treibstoffmischung mit 50 Prozent biosynthetischem Kerosin auf 
einem Triebwerk verwendet. 

Wesentliches Ziel des Vorhabens ist im Rahmen eines Langzeitversuchs, 
die Auswirkungen von Biokraftstoffen auf Wartung und 
Lebensdauer von Triebwerken zu untersuchen. In den sechs 
Monaten Erprobung werden allein dadurch rund 1.500 Tonnen 
CO2 eingespart. Lufthansa wird damit weltweit die erste Airline sein, 
die im Rahmen eines Langzeitversuchs Biokraftstoff im Flugbetrieb 
einsetzt. Dieses Projekt mit dem Namen BurnFAIR ist Teil des von 
der Bundesregierung gefrderten Gesamtprojekts FAIR (Future 
Aircraft Research), in dem neben der Vertrglichkeit von Biokraftstoffen 
auch andere Themen wie neue Antriebs- und Flugzeugkonzepte 
oder andere Kraftstoffe, wie zum Beispiel Flssiggas, 
untersucht werden. Aufgrund aufwendiger Beschaffungs-und 
Ablaufprozesse kalkulieren wir die Gesamtkosten fr Lufthansa zur 
Durchfhrung des Projekts BurnFAIR mit rund 4,1 Mio. EUR. 

Der Einsatz von biosynthetischem Kerosin ist ein Element der 
4-Sulen-Klimaschutzstrategie des Luftverkehrssektors, die auch 
vom UN-Luftfahrtverband ICAO anerkannt ist und den Luftverkehrsgesellschaften 
effektive Manahmen zur CO2-Reduzierung bietet. 
Nur mit einer Kombination aus unterschiedlichsten Manahmen, 
etwa einer kontinuierlichen Flottenerneuerung, operativer Manahmen 
wie Triebwerkswsche oder dem Einsatz von leichteren 
Materialien und einer verbesserten Infrastruktur, wird es gelingen, 
die ambitionierten Umweltziele zu erreichen. Auch zu diesen 
Themen laufen bereits entsprechende Frderprojekte im Rahmen 
des Luftfahrtforschungsprogramms. 

Daneben treiben wir unser Engagement im Bereich der Lrmforschung 
weiter voran. So investiert Lufthansa in aktive Schallschutzmanahmen, 
indem bis Ende 2011 die gesamte in Frankfurt 
sta tionierte Boeing 737-Flotte umgerstet wird und die Triebwerke 
von Flugzeugen des Typs Boeing 737-300 und 737-500 technisch 
angepasst werden. Rund ein Fnftel der Flugbewegungen der 
Lufthansa in Frankfurt werden knftig mit diesen Flugzeugtypen 
durchgefhrt. Durch die Manahme werden die Lrmemissionen 
bei An- und Abug um bis zu 2,4 Dezibel reduziert, womit wir 
auch unsere Verantwortung gegenber den Flughafenanwohnern 
wahrnehmen. 

Weitere Erluterungen zur 4-Sulen-Strategie im Luftverkehr knnen 
Sie in unserem Nachhaltigkeitsbericht Balance nachlesen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


Wahrnehmung unserer Verantwortung als Arbeitgeber 

Fr ein Dienstleistungsunternehmen wie Lufthansa ist die Bedeutung 
motivierter Mitarbeiter ausgesprochen hoch, ebenso wie der 
Ausbau und das Wahren von Fachwissen. Die Manahmen, die 
im Lufthansa Konzern vorangetrieben werden, um die Attraktivitt 
des Unternehmens als Arbeitgeber fr bestehende und knftige 
Mitarbeiter sicherzustellen, werden im Kapitel Mitarbeiter auf S. 124 
ausfhrlich beschrieben. 

Vielfltige Aktivitten im Bereich Corporate Citizenship 

Als international ttiger Luftverkehrskonzern ist sich Lufthansa ihrer 
gesellschaftlichen Verantwortung (Corporate Citizenship) bewusst 
und engagiert sich weltweit seit vielen Jahren in den Bereichen 
Kultur, Umwelt, Soziales, Bildung und Sport. 

In der Kultur hat sich das jhrlich stattndende Lufthansa Festival 
of Baroque Music in London in den 26 Jahren seines Bestehens 
bereits zu einem international beachteten Festival entwickelt. 
Darber hinaus frdern wir seit 2010 als First Global Partner das 
Grzenich-Orchester in Kln und untersttzen es mit 250.000 EUR 
pro Jahr. Das Orchester zhlt im Konzert- wie im Opernbereich zu 
den fhrenden Deutschlands. Mit der jhrlichen Sponsoring-Einnahme 
plant es die weitere Strkung seines musikpdagogischen 
Angebots Ohren auf! fr Kinder und Jugendliche in Form von 
gemeinsamen Proben- und Konzertbesuchen, Musikprojekten, 
Workshops und Begegnungen. 

Im Bereich Natur und Umwelt kooperiert Lufthansa mit ber zehn 
nationalen und internationalen Naturschutz-und Umweltverbnden 
in Projekten zum Erhalt der biologischen Vielfalt. Schwerpunkt ist 
hierbei der Artenschutz. Lufthansa engagiert sich insbesondere in 
grenzberschreitenden Manahmen fr wandernde Tierarten und 
ihre Lebensrume. Traditionell gro ist unser Engagement fr den 
Schutz bedrohter Kranicharten. Zudem haben Lufthansa und die 
Nachhaltigkeitsstiftung NatureLife-International 2010 die Wanderausstellung 
World Champions of Nature konzipiert, die in zahlreichen 
deutschen Grostdten prsentiert wird. Sie versteht sich als 
konkreter Beitrag zur strkeren Etablierung von Naturwissen und 
Sensibilisierung fr den Artenschutz. Dazu zhlt auch, dass mit 
Vielfalt Leben  Faszination Natur ein neuer Artenschutz-Kurzlm 
an Bord unserer Flugzeuge gezeigt wird. 

Herausragendes Beispiel fr das soziale Engagement des Lufthansa 
Konzerns ist die HelpAlliance. Sie wurde 1999 von Mitarbeitern 
aus allen Teilen des Lufthansa Konzerns gegrndet. Der Verein 
arbeitet ehrenamtlich sowie politisch und konfessionell unabhngig. 
Zu den von der HelpAlliance betreuten Projekten zhlen Schulen, 

Ausbildungseinrichtungen, Waisenhuser, Straenkinderprojekte, 
Existenzgrndungen und Buschkrankenhuser in Afrika, Asien, 
Europa und Lateinamerika. Wir untersttzen die HelpAlliance seit 
ihrem Bestehen nanziell, logistisch und kommunikativ. So wurde 
beispielsweise der Gesamtbetrag, der von Lufthansa Mitarbeitern 
2010 im Rahmen einer Aktion zur Untersttzung des HelpAlliance- 
Projekts in Pakistan zur Hilfe in den dort von der Flutkatastrophe 
betroffenen Gebieten gespendet wurde, von Lufthansa verdoppelt. 

2004 haben Mitarbeiter von Lufthansa Cargo gemeinsam mit 
deutschen rzten auerdem den gemeinntzigen Verein Cargo 
Human Care gegrndet. Unkomplizierte und professionelle 
medizinische Hilfe fr die Not leidende Bevlkerung Nairobis ist 
die Grundidee dieses humanitren Hilfsprojekts. Lufthansa Cargo 
stellt dafr unentgeltlich die Flugtickets fr rzte sowie freie Transportkapazitten 
an Bord ihrer Frachtugzeuge zur Verfgung. Bei 
Katastrophen wie dem Erdbeben in Haiti oder der Flut in Pakistan 
leistet Lufthansa Cargo zudem durch Hilfsgtertransporte schnelle 
und unmittelbare Hilfe, zum Beispiel zur Untersttzung der medizinischen 
Behandlung von Kindern. 

SWISS engagiert sich daneben seit Jahren fr SOS-Kinderdrfer. 
So ist beispielsweise das SWISS-Haus eines von 13 Familienhusern 
im SOS-Kinderdorf Daressalam in Tansania. Ermglicht 
wurde die Errichtung durch Spenden von SWISS-Fluggsten und 
-Mitarbeitern. Die starke Verbundenheit mit dem afrikanischen 
Kontinent drckt sich auch bei der Verbund-Airline Brussels Airlines 
in der Untersttzung zahlreicher humanitrer Projekte aus. Um das 
Engagement bestmglich zu bndeln, arbeitet Brussels Airlines 
unter anderem eng mit zwei belgischen Nichtregierungsorgani sationen 
zusammen. 

Das Thema Bildung besitzt bei uns ebenfalls einen traditionell 
hohen Stellenwert. Mit dem innovativen Bildungsangebot Lufthansa 
Erlebnis Wissen werden die vielfltigen Arbeits- und Berufswelten 
im Lufthansa Konzern vorgestellt, um so Kinder und Jugendliche 
ber die Luftfahrt zu informieren. Die Schlerinnen und Schler 
erhalten so zustzlich eine erste beruiche Orientierung. Seit 2008 
untersttzt Lufthansa auerdem die gemeinntzige Initiative Teach 
First Deutschland, die sich fr mehr Chancengerechtigkeit fr 
Schlerinnen und Schler auf dem Weg in den Arbeitsmarkt einsetzt. 
Ziel der im Jahr 1998 von der Unternehmensberatung Boston 
Consulting Group gegrndeten Initiative business@school 
ist es, Schler der Klassen 10 bis 13 praxisnah mit Wirtschaftsthemen 
vertraut zu machen. Wir untersttzen seit 2002 auch diese 
Bildungsinitiative, an der jhrlich mehr als 70 Schulen mit gym nasialer 
Oberstufe in Deutschland, sterreich, der Schweiz, Singapur, 
Italien und Norwegen teilnehmen. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


An unsere Aktionre 

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Verantwortung 

Auch die Pege von Traditionen wird im Unternehmen als Teil 
des verantwortlichen Handelns verstanden. In diesem Sinne untersttzen 
wir auch die Deutsche Lufthansa Berlin-Stiftung. Als ein 
Leuchtturmprojekt baut die Stiftung in detailreicher Arbeit und mit 
hoher Expertise gemeinsam mit Kollegen der Lufthansa Technik 
und externen Fachleuten ein Flugzeug der legendren Lockheed 
Super Constellation-Reihe neu auf. Zudem wird es wieder ugfhig 
gemacht sowie Cockpit-Personal geschult und mit den 
bentigten Lizenzen ausgestattet. Anhaltend groer Beliebtheit 
erfreut sich auch die Junkers Ju 52 (Tante Ju) mit dem Namen 
Berlin-Tempelhof, mit der in zahlreichen Stdten Rundge 
angeboten werden. 

Auerdem tritt das Unternehmen seit vielen Jahren als Partner 
des Sports auf. Das Sport-Engagement ist sowohl Bekenntnis zu 
Leistungsbereitschaft im Wettbewerb als auch ein Bekenntnis zur 
sozialen Verantwortung des Unternehmens. Zu dem Engagement 
zhlen unter anderem die Partnerschaft mit der Stiftung Deutsche 
Sporthilfe, die Untersttzung von Mnchen als Austragungsort der 
Olympischen Winterspiele 2018 als Nationaler Frderer sowie die 
Partnerschaft mit dem Deutschen Olympischen Sportbund und 
dem Deutschen Behindertensportverband zur Untersttzung der 
deutschen Leistungssportler bei den Olympischen Spielen und 
den Paralympics. 

Beschaffungsprozesse werden konzernweit 
professionalisiert 

Im Bereich Beschaffung haben wir Anfang 2009 das Projekt 
Procurement Leadership aufgesetzt, um die konzernweiten 
Beschaffungsprozesse weiter zu professionalisieren. Im Fokus steht 
dabei die Einfhrung eines strategischen Warengruppenmanagements, 
durch das die Einkaufsbereiche bis 2011 rund 300 Mio. 
EUR pro Jahr zum operativen Ergebnis beitragen sollen. Begleitet 
wird die Strategieentwicklung durch eine intensive Arbeit an 
Grundlagen themen. Dazu zhlt neben neuen IT-Systemen und 
diversen Prozessvernderungen eine grundlegende Neuausrichtung 
des Lieferantenmanagements, mit der wir unseren Anspruch 
an Verantwortung auch in unserer Einkaufsorganisation und entlang 
der gesamten Lieferantenkette bekrftigen. 

In diesem Zusammenhang fordert Lufthansa als Procurement 
Leader von ihren Lieferanten knftig nicht mehr nur dezentral 
ber ihre Gesellschaften die Einhaltung von verbindlichen Verantwortungskriterien 
ein, sondern verankert diese nun konzernweit in 
allen Vertrgen und internen Richtlinien mittels eines Einkaufshandbuchs. 
Dabei orientieren wir uns an international anerkannten 
Konventionen zum Umwelt- und Arbeitsschutz, den gesetzlichen 
Vorschriften zur Bekmpfung von Korruption sowie Sicherheitsrichtlinien 
bei der Informationsverarbeitung. 

Fortwhrender Fokus auf nachhaltigem Wirtschaften 

Grundlage aller Aktivitten des Lufthansa Konzerns und wesentliche 
Voraussetzung fr verantwortliches Handeln ist die langfristige 
Steigerung des Unternehmenswerts durch nachhaltiges Wirtschaften. 
Hierzu steuern wir das Unternehmen mit Hilfe einer Wertorientierung 
und messen den Erfolg am Cash Value Added (CVA), 
siehe Wertorientierte Steuerung und Ziele ab S. 48 . Die variablen Vergtungsanteile 
der Fhrungskrfte und des Vorstands orientieren 
sich ebenfalls am CVA. Damit ist gewhrleistet, dass die Fhrung 
des Unternehmens unmittelbaren Anteil an der nachhaltigen Entwicklung 
des Konzerns hat. Gleichzeitig minimiert es die Gefahr, 
kurz fristig Erfolg versprechende, jedoch nicht dauerhaft wirkende 
Entscheidungen als attraktiv anzusehen. 

Auch das Risikomanagement einschlielich des Managements 
der Finanzrisiken trgt zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs 
bei. Eine ausfhrliche Darstellung der Anstze und 
Manahmen nden Sie im Risiko-und Chancenbericht ab S. 132 . 

Das deutsche Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht 
sowie unsere Satzung und der unternehmensspezisch umgesetzte 
Corporate Governance Kodex dienen als Grundlage fr die Ausgestaltung 
der Fhrungs-und berwachungsstruktur im Konzern. 
Dazu gehrt auch, dass fr alle Lufthansa Mitarbeiter die Regeln 
der Competition Compliance sowie der Integrity Compliance 
verbindlich sind. 

Offene und transparente Kommunikation ist unser oberstes Gebot 
im regelmigen Dialog mit allen Stakeholdern. Damit schaffen 
wir die wesentlichen Voraussetzungen fr das Vertrauen, das 
Lufthansa bei ihren Kapitalgebern, Mitarbeitern und in der ffentlichkeit 
geniet. 

Lufthansa Geschftsbericht 2010 


